Build and retain high performing teams

Inhalt

I. Intro: Warum Performance Management?
II. Framework: Der A-Player Blueprint
III. Prozess: Formats That Drive Impact
IV. Closing thoughts
‍

I. Intro

Es gibt wenige Hebel, die den Erfolg deines Startups / Tech Unternehmen so entscheidend beeinflussen wie ein High-Performance-Team aus A-Playern. Egal, wie oft du Sätze wie „Hohen Anspruch aneinander“ oder „Startup Hustle Culture“ hörst – ohne einen klaren, skalierbaren und datengetriebenen Prozess wird dein Team nicht sein volles Potenzial entfalten können. Genau hier setzt modernes Performance Management an.

Stell dir vor …

… in deinem Team gibt es klare Definitionen dafür, was einen A-Player ausmacht. Ihr wisst genau, wer aktuell die High-Performer sind und was es braucht, um diese Performance zu halten – oder sogar zu steigern.

‍

Gleichzeitig wird regelmäßig erhoben, wie sich euer Team entwickelt und welche Talente das Potenzial haben, die nächste Stufe zu erreichen. Mit einem solchen Ansatz wird nicht nur das Recruiting von Top-Talenten datengetrieben, sondern du schaffst auch eine solide Grundlage, um High Potentials gezielt zu fördern und aus ihnen A-Player zu machen.

Mit einer strukturierten Karriereperspektive gibst du nicht nur bestehenden Talenten klare Entwicklungsperspektiven, sondern machst auch dein Startup zu einem Magneten für die Top 0,1 % der Talente.

“Performance management involves embracing employees’ strengths and being open to innovative ideas – even ones that change the status quo.” – Steve Jobs, Co-founder, Apple Inc.

‍

Warum Performance Management unverzichtbar ist

In der Gründungsphase denkt kaum jemand an Performance Management. Doch je schneller dein Unternehmen wächst, desto deutlicher wird, wie fundamental wichtig es ist.

Ein Vergleich: Feedback-Gespräche ohne klaren Rahmen oder sporadische Zielsetzungen sind wie der Versuch, eine bemannte Rakete ins All zu schicken, ohne präzise Messinstrumente oder steuerbare Düsen – ein riskantes Unterfangen mit ungewissem Ausgang. Performance Management hingegen ist wie ein hochmodernes Steuerungs- und Analysesystem für eine Rakete: Es liefert dir präzise Daten, klare Kennzahlen und ermöglicht eine gezielte Justierung, um die gewünschte Umlaufbahn sicher zu erreichen.

Du kannst dir Underperformance und Ineffizienzen einfach nicht leisten – weder in deinem Startup, noch in einer Rakete.

‍

Performance Management =/= Performance Enablement

Ja, auch das jährliche Ausfüllen von Fragebögen in großen Corporates wird als „Performance Management“ bezeichnet. Aber seien wir ehrlich: Für viele Mitarbeitende und Manager ist das nichts weiter als lästiger Overhead. Und sie haben nicht unrecht – klassische Systeme sind oft ineffizient, unmotiviert und scheitern daran, echte Performance zu fördern.

Der Trend hat sich gewandelt. Während in den 80er und 90er Jahren starre, kompetitive und oft unpersönliche Performance-Management-Systeme (wie z. B. bei General Electric) beliebt waren, wurde später ganz auf eine Bewertungen verzichtet. Doch auch das funktionierte nicht. Der Schlüssel lag in einem People-Powered Ansatz, der die Entwicklung der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt.

In diesem Playbook zeigen wir dir, wie du einen modernen und effektiven Ansatz in deinem Startup umsetzt - wir nennen es „People-Powered Performance Enablement“. Es geht darum, Mitarbeitende kontinuierlich mit Coaching, Echtzeit-Feedback und klaren Entwicklungspfaden zu unterstützen, damit sie ihre Fähigkeiten ausbauen, ihre Ziele erreichen und so maßgeblich zum Erfolg eures Unternehmens beitragen.

‍

Warum wir deine Aufmerksamkeit verdienen

Wir kombinieren die Expertise von DoneBerlin – einer der führenden HR-Beratungen mit Kunden wie Airbnb, N26, Gorillas und H&M – mit über einem halben Jahrzehnt Erfahrung in der Entwicklung von Recruiting und Performance-Management-Software - Sprad -  für Scaleup Kunden, wie Zalando oder Blackshark. Zusammen haben wir hunderte Startups und Scaleups dabei unterstützt, High-Performance-Teams zu entwickeln und Talente zu binden.

Unser Ansatz basiert außerdem auf den Best Practices von Unternehmen wie Spotify, Adobe und Revolut sowie fundierten Studien, unter anderem von McKinsey. Während Spotify und Adobe auf die individuelle Entwicklung von Mitarbeitenden setzen, fokussiert sich Revolut stärker auf standardisierte Bewertungsprozesse. Je nach Kultur und Wachstumsphase deines Startups wirst du hier Ansätze finden, die zu dir passen.

Dieses Playbook liefert dir ein klar strukturiertes Framework – von den Prozessen bis hin zur technischen Umsetzung – mit dem du innerhalb weniger Wochen starten kannst. Konkrete Beispiele aus der Praxis, wie bei Spotify oder Revolut, zeigen dir, wie du Performance Management an deine spezifischen Unternehmensziele und deine Kultur anpassen kannst.

‍

Wer sollte Performance Management ownen?

High-performing Teams sollten oberste Priorität haben – deshalb muss Performance Management fest in der Verantwortung des Gründer- oder Management-Teams verankert sein. In der Frühphase kann das Thema eng mit HR verzahnt sein, während in späteren Wachstumsphasen eine dedizierte Rolle oder sogar ein eigenes Team sinnvoll sein kann. Wichtig ist: Jemand muss die Verantwortung übernehmen, um das System nicht nur zu managen, sondern kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu optimieren.

‍

II. Der A-Player Blueprint

‍

Deine Definition eines A-Players

„Was gemessen wird, wird verbessert" – Peter Drucker

Eine High-Performance-Organisation ist A-Player-zentriert. Das bedeutet, dass sie ihre Ressourcen darauf fokussiert, die besten Talente zu identifizieren, zu fördern und langfristig zu halten. Gleichzeitig sorgt sie dafür, dass Low-Performer zügig verabschiedet werden. Denn nur so bleibt das Team auf Wachstumskurs und liefert konstant herausragende Ergebnisse.

Um A-Player erfolgreich zu rekrutieren, weiterzuentwickeln und angemessen zu belohnen, musst du zunächst wissen, was einen A-Player überhaupt ausmacht.

Der erste Schritt: Definiere, was Top-Talent bedeutet

Der Aufbau einer High-Performance-Organisation beginnt mit einer klaren Definition davon, wie Top-Talente aussehen. Es reicht nicht aus, vage Vorstellungen oder Bauchgefühl zu nutzen – du brauchst messbare Kriterien, die für alle im Team nachvollziehbar sind.

‍

Drei Dimensionen für die Bewertung von A-Playern

Um die Bewertung möglichst einfach und strukturiert zu gestalten, empfehlen wir, die Kriterien in drei Hauptdimensionen zu unterteilen:

1. Verhalten & Kultur
   Welches Verhalten zeichnet einen A-Player aus?
   Hier geht es um Unternehmenswerte und kulturelle Passung. Ein A-Player trägt nicht nur zur Unternehmenskultur bei, sondern lebt sie aktiv vor. Das könnte beispielsweise bedeuten, dass sie proaktiv Verantwortung übernehmen, Probleme lösen und konstruktiv mit Feedback umgehen.
2. Ergebnisse & Leistung
   Welche Resultate liefert ein A-Player?
   Qualität und Geschwindigkeit der Arbeit stehen hier im Fokus. Ein A-Player liefert konstant exzellente Ergebnisse, erreicht oder übertrifft gesetzte Ziele und bringt Projekte effizient zum Abschluss.
3. Rollenbezogene Skills
   Welche spezifischen Fähigkeiten benötigt die Rolle?
   Jede Position im Unternehmen erfordert andere Hard- und Soft-Skills. Ein A-Player in einer technischen Rolle könnte beispielsweise durch tiefes Fachwissen und innovative Problemlösungen glänzen, während ein A-Player im Vertrieb mit exzellenten Kommunikationsfähigkeiten und Abschlusserfolgen punktet.

Jede Dimension besteht aus den wichtigsten Eigenschaften. Jede Eigenschaft wird auf 4-5 Leveln mit kurzen Beschreibungen konkretisiert.

‍

Beispiel aus der Praxis:

Spotify: mastery, achievement, and behavior „Performance, to us, is not only about reaching the goal. It’s also about how you got there, growing in your profession, and being a role model.“

Revolut: Culture, Deliverables, Skills „We found that each of these three aspects is essential and must be measured separately. Take a software engineer for example. Even if their performance is great, failing to align with your company culture will cause toxic team dynamics and friction down the line. In another case, if they consistently deliver on the projects assigned and are a great fit with company, how do you know they’re ready for the next level? You need a solid understanding of their skills versus those required in a more senior role to be able to decide.“

‍

Warum klare Bewertungskriterien entscheidend sind

Nur wenn diese Dimensionen klar definiert und auf die spezifischen Anforderungen deines Unternehmens abgestimmt sind, kannst du ein fundiertes und faires Bewertungssystem etablieren. Es schafft Transparenz, gibt Führungskräften eine klare Grundlage für Entscheidungen und ermöglicht es dir, datengetriebene Maßnahmen zur Weiterentwicklung deines Teams zu ergreifen.

Im nächsten Abschnitt zeigen wir dir, wie du ein Bewertungssystem implementierst, das auf diesen drei Dimensionen basiert, und wie du es in deine Prozesse integrierst.

‍

Verhalten & Kultur

Wir empfehlen, eure Unternehmenswerte in konkrete, erwartete Verhaltensweisen zu übersetzen. So bleibt die Unternehmenskultur nicht bei abstrakten Prinzipien stehen, sondern wird für alle Mitarbeitenden greifbar. Durch klare Beispiele können sie verstehen, wie sie die Kultur im Alltag aktiv leben und umsetzen können.

‍

Beispiel: Innovation  

‍

Leistung / Ergebnisse

Basierend auf Revolut’s Modell empfehlen wir „Leistung“ in Fähigkeiten zu unterscheiden:

1. Geschwindigkeit: Die Fähigkeit der Mitarbeitenden, Deadlines einzuhalten.
2. Qualität: Wird daran gemessen, wie viele Überarbeitungen nötig sind, um eine Aufgabe zu erfüllen – idealerweise sollte die Arbeit nach der ersten Version fertig sein.
3. Komplexität: Beschreibt, wie neuartig eine Aufgabe ist – Routineaufgaben haben die geringste Komplexität, während die komplexesten Aufgaben keinerlei Vorlagen im Unternehmen oder außerhalb haben.

‍

Beispiel: Geschwindigkeit
‍

Rollenbezogen Skills

Skills sind die wichtigsten Kompetenzen, die für eine Rolle erforderlich sind (Hard Skill und ggf. Soft Skills). Sie bieten eine klare Orientierungshilfe und können für verschiedene Zwecke genutzt werden:

• Mitarbeiter können sie als Leitfaden nutzen, um gezielt an ihrer Entwicklung zu arbeiten und in die nächste Rolle hineinzuwachsen.
• Recruiting-Teams können auf Basis dieser Anforderungen die passenden Talente finden und gezielt ihre Fähigkeiten prüfen.

Nehmen wir als Beispiel einen Frontend Developer. Seine wichtigsten Fähigkeiten lassen sich in drei Bereiche unterteilen: a) tiefes Verständnis von Web-Technologien wie HTML, CSS und JavaScript, b) Erfahrung mit modernen Frameworks wie React oder Angular und c) ein Gespür für User Experience und sauberes Design. Diese Bereiche lassen sich klar definieren und separat bewerten.

Wir empfehlen, die jeweiligen Department-Heads – wie zB CTO oder Head of Sales — die Kompetenzen und Level-Beschreibungen definieren zu lassen. Wenn man Software, wie Sprad, nutzt, lassen sich diese Skill Framework automatisch auf Basis von Job Ausschreibungen anlegen und pflegen.

‍

Beispiel: Frontend Developer

Skill 1: Tiefes Verständnis von Web-Technologien (HTML, CSS und JavaScript)

‍

Skill 2: Erfahrung mit modernen Frameworks (React, Angular, o. Ä.)

‍

Skill 3: Gespür für User Experience (UX) und sauberes Design

‍

Career Progression Framework / „Career Maps“

Ab passende Unternehmensreife und -größe empfehlen wir die Entwicklung eines Career Progression Framework, um Mitarbeitende klare Karriereperspektive zu bieten und den Personalentwicklungsprozess zu strukturieren.

Konkrete bedeutet das, festlegen welche Level der jeweilen Skills (und auch der weiteren Performance Dimensionen) vorhanden sein muss, für eine Beförderung von zB Junior zu Mid-Level oder von Mid-Level zu Senior usw. Das hilft auch im Recruiting auf die jeweilige vorausgesetzte Ausprägung zu prüfen abhängig von der Senioritätsstufe.

Auch das sollte man von den Department-Heads – wie zB CTO oder Head of Sales —  definieren zu lassen. Und Software, wie Sprad, kann das automatisieren.

Unsere Empfehlungen:

1. Klare und objektive Kriterien
   • Der Weg zur Beförderung sollte transparent und auf objektiven Leistungskennzahlen basieren.
2. Keine Beförderung basierend auf Betriebszugehörigkeit
   • Beförderungen allein aufgrund der Dauer im Unternehmen sind ineffektiv und teuer.
3. Seniority statt Titel
   • Anstatt neue Rollen oder Titel zu schaffen, sollten Mitarbeitende höhere Senioritätsstufen mit erweitertem Verantwortungsbereich, höheren Leistungserwartungen und besserer Vergütung erhalten.
4. Klare Auslöser für Beförderungen
   • Mitarbeitende, die die Leistungsanforderungen deutlich übertreffen, sollten automatisch für eine Beförderung infrage kommen.
5. Beförderung als Leistungsanreiz
   • Beförderungen sollten A-Player belohnen und zu Höchstleistungen motivieren. Sie sollten nicht als Mittel zur Mitarbeiterbindung dienen.
6. Keine verfrühten Beförderungen
   • Mitarbeitende sollten erst befördert werden, wenn sie wirklich bereit sind, um unrealistische Erwartungen im Team zu vermeiden.

‍

Talent Bar & Ranking ^{Competitive Culture}

Statt Performance Reviews ausschließlich als Grundlage für persönliche Entwicklung, Kompensationsentscheidungen und Beförderungen zu nutzen, können die Bewertungen auch in ein Ranking-System einfließen, um direkt über Beförderung und Kündigungen zu entscheiden. Dieses Konzept, inspiriert von Jack Welch's Performance Management System aus den 80er- und 90er-Jahren, basiert auf einer Verteilung von Mitarbeitenden in Leistungskategorien (z. B. Top-, Durchschnitts- und Low-Performer). Ziel war es, Anreize zu schaffen, exzellente Leistungen zu fördern und schwächere Mitarbeitende konsequent zu entwickeln oder zu ersetzen.

Kritiker argumentieren, dass dieses Modell oft Angst bei Mitarbeitenden schürt, falsche Motivationen begünstigt und nicht menschlich wirkt. Dennoch gibt es heute noch erfolgreiche Startups (wie Revolut), die mit solchen Systemen arbeiten. Wir würden solch ein System nur bedingt empfehlen, aber erläutert das Konzept der Vollständigkeit halber in diesem Playbook.

Die Talent Bar definiert die Mindestanforderungen bei den oben festgelegten Bewertungsdimensionen, abgestimmt auf die Senioritätsstufe der Mitarbeitenden. Zum Beispiel: Eine Senior braucht bei „Geschwindigkeit“ mindestens eine „INTERMEDIATE“ Bewertung.

Nach der Bewertung durch die Führungskräfte und die Calibration durch Performance / HR-Team, lassen sich Mitarbeitende in die Gruppen sortieren:

1. Über der Talent Bar: Herausragende Leistung führt zu Beförderungen oder Boni.
2. Auf der Talent Bar: Solide Leistung entspricht den Erwartungen, lässt jedoch Raum für Verbesserung.
3. Unter der Talent Bar: Leistung, die die Anforderungen nicht erfüllt, erfordert gezielte Entwicklung oder Konsequenzen.

‍

Umsetzung (Vorlagen)

Ein Performance-Management-System funktioniert nur, wenn es klar und konsistent ist. Ohne klare Maßstäbe verstehen Mitarbeitende nicht, was sie tun müssen, um voranzukommen. Gleichzeitig verlieren Führungskräfte Zeit und Orientierung.

Unsere Empfehlung:

1. Fokussiere dich auf das Wesentliche. Nicht mehr als 3-5 Eigenschaften – idealerweise 3.
2. Klare Ziele für alle: Formuliere beobachtbare Verhaltensweisen. Sie helfen deinen Führungskräften, fair zu bewerten, und deinen Mitarbeitenden, klare Ziele zu verfolgen.
3. Kurz und konkret. Beschreibe jede Eigenschaft präzise und trenne Verhaltensweisen klar voneinander. Jede Verhaltensweise soll binär (mit Ja/Nein) bewertet werden können.
4. Verbinde Leistung mit Unternehmensprioritäten. Eigenschaft oder Verhalten sollte direkt auf wichtige Unternehmensziele einzahlen.
5. Einheitliche Skala: Nutze immer dieselbe Stufen-Skala. Beispiel: Poor, Basic, Intermediate, Advanced, Exceptional. „Poor“ bedeutet inakzeptables Verhalten, „Exceptional“ beschreibt das Beste in deinem Feld.

In der Praxis:

1. Bewertende Person ließ Eigenschaften - beginnend bei der niedrigsten Stufe - bis zum ersten „Nein“ (Verhalten kann nicht beobachten werden).
2. Bewertende Person wählt das höchste Level, bei dem alle Eigenschaften ein „Ja“ sind (Verhalten kann beobachten werden).

Ergebnis: Weniger Aufwand, mehr Vergleichbarkeit.

‍

Vorlagen für den Start

Um dir unseren Ansatz besser vorzustellen und erste Erfahrungen in deinem Unternehmen zu sammeln, arbeiten wir aktuell an kostenfreien Excel-Vorlagen, die auf unseren Empfehlungen basieren. Diese beinhalten:

• Fragebögen für Performance Reviews
• Checklisten für 1:1-Gespräche
• Fragenkataloge für Development Talks

‍

‍

Für wen sind die Vorlagen geeignet?

Die Excel-Vorlagen sind ideal, um erste Tests innerhalb eines Teams durchzuführen. Kleinen Teams mit weniger als 10 Mitarbeitenden sollten auch langfristig mit den Vorlagen gut auskommen. Für größere Teams empfiehlt sich die Nutzung von Software, die Durchführung, Analyse und Steuerung deutlich effizienter macht. Weiter unten im Playbook findest du konkrete Beispiele.

‍

III. Formats That Drive Impact

‍

Wie setzt man die Performance Evaluierung nun konkret um?

Einfach gesagt, nach folgendem Ablauf:

1. Führungskraft setzt klare Erwartungen
2. Mitarbeitende setzt klare Ziele (am besten nur 2-4 pro Quartal)
3. Echtzeit Feedback & Coaching durch Führungskraft
4. Performance + Ziele Review führt zu konkreten Learnings & Action Items.
5. Repeat

Folgendes ist eine Empfehlung bezüglich Ablauf, Rhythmus und Ziel der wichtigsten Formate. Behalte die Framework Übersicht (siehe oben) im Kopf, um zu entscheiden welches Format und Rhythmus zu eurer Phase passt.

Check-In

Der Check-In bzw. Review Rhythmus empfehlen wir einmal pro Quartal, sodass es ein kurzes Feedback Loop gibt. Umso später die Phase oder umso umfangreicher der Review (zB umfangreiches Self Assessment), umso mehr kann man es auch auf ein halb jährigen Rhythmus reduzieren - zu kosten von einem schnellen kurzen Feedback Loop.

Wir empfehlen zumindest zwei Reviews pro Jahr, um einen Entwicklung und Kompensation klar zu trennen.

Rhythmus kann entweder vom Startdatum der Person abhängen  - wir empfehlen allerdings einen Rhythmus für alle. Speziell bei quartalsweise Rhythmus.

‍

Ablauf

Fragebögen werden versendet und bewertet (1-2 Wochen)

Assessment Fragebögen werden an Führungskräfte (ggf. auch Mitarbeitenden für Self Assessment) versendet. Am besten automatisiert über Software, um Aufwand einzusparen und Fehleranfälligkeit zu reduzieren.

Calibration (1 Woche)

Um Vergleichbarkeit und Fairness zu bewahren, prüft Performance Team oder zuständige Person im HR Team die Ergebnisse. Gibt es Ausreißer nach oben oder unten? Haben sich eine Bewertungen plötzlich sprungartig verbessert oder verschlechtert? Wenn ja - gegebenenfalls nachforschen bei der Führungskraft und Bewertungen anpassen.

An diesem Punkt sollte auch Gründer bzw. Management eingebunden sein, um Bereiche zu identifizieren, die zusätzliche Ressourcen oder Aufmerksamkeit benötigen (z. B. Teams, die konstant unter den Erwartungen bleiben).

Competitive Culture:  Wenn mit einer Talent Bar (wie oben erläutert) gearbeitet wird, sollte sichergestellt werden, dass A-Player nicht mehr als 15–25 % ausmachen. Manche Führungskräfte neigen dazu, zu großzügig zu bewerten, daher ist es wichtig, die Bewertungen im Nachhinein zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.

Ergebnisse verkünden und Feedback geben (1 Woche)

1. Feedback

Die Ergebnisse der Performance Reviews werden den Mitarbeitenden bereitgestellt und im darauffolgenden 1:1 mit der Führungskraft besprochen. Ziel dieses Gesprächs ist es, auf Basis des Feedbacks gemeinsam Action Items für den nächsten Check-in zu definieren.

2. Erreichten Ziele prüfen

Führungskräfte und Mitarbeitende besprechen die gesetzten Ziele. Sie analysieren, warum Ziele erreicht wurden oder nicht, ob es sinnvoll war, diese Ziele zu verfolgen, und wie man im nächsten Zyklus bessere Ziele setzen kann.

3. Neue Ziele definiert

Neue Ziele für den nächsten Abschnitt (z. B. Quartal) sollten klar formuliert und priorisiert werden:

• Führungskraft kommuniziert Erwartungen oder übergeordnete Ziele (z. B. OKRs – sinnvoll ab einem gereiften Planungshorizont).
• Gemeinsam mit der Führungskraft legen die Mitarbeitenden maximal 2–4 SMART-Ziele fest (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant, zeitgebunden), die den individuellen Fokus und Beitrag klären.

‍

Empfehlungen für effektive Feedbackgespräche

1. Konstruktives Feedback:
   • Beobachtungen spezifisch und beschreibend darlegen.
   • Den Einfluss des Verhaltens auf Ergebnisse klar machen.
   • Auf konkrete, veränderbare Verhaltensweisen fokussieren, nicht auf Persönlichkeitsmerkmale.
2. Ursachen klären: Frage dich als Führungskraft, ob Leistungsprobleme auf mangelnde Motivation, fehlende Fähigkeiten oder beides zurückzuführen sind, und passe Maßnahmen entsprechend an (z. B. Schulungen, Coaching, neue Rollen oder Leistungsverbesserungspläne).
3. Stärken nutzen: Identifiziere A-Player und arbeite daran, sie durch Anerkennung und Weiterentwicklung zu halten.
4. Dialog fördern: Stelle sicher, dass das Gespräch eine zweiwegige Kommunikation ist. Teste Annahmen, höre aktiv zu und kläre Missverständnisse.

‍

Umsetzung & Technologie

Mit Software können Führungskräfte bei der Vorbereitung und Durchführung von Feedbackgesprächen effektiv unterstützt werden. Drei entscheidende Hebel ermöglich moderne AI-basierte Software für Performance Enablement / Management:

1. Eine individuelle Agenda, die auf den individuellen Kontext der Mitarbeitenden eingeht (Ziele, Ambitionen, vergangene Reviews & Meetings), spart Zeit und macht Gespräche produktiver. Beispiele für nützliche Ansätze:some text
   • Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung hervorheben.
   • Fortschritte anerkennen und gezielt auf Abweichungen von den Erwartungen eingehen.
   • Konkrete Vorschläge für Entwicklungsmöglichkeiten (z. B. Schulungen) machen, um Lücken zu schließen.
   • Management- oder HR-Strategien lassen sich schnell umsetzen, indem Check-in-Agenden unternehmensweit standardisiert, aber gleichzeitig individuell auf die Mitarbeitenden angepasst werden.
2. Nachvollziehbare Dokumentation: Fortschritte, Herausforderungen und Prioritäten werden direkt dokumentiert und sind jederzeit einsehbar.
3. Analyse durch das Performance-/HR-Team und Management: Wichtige Personalfragen können so beantwortet und gezielte Maßnahmen abgeleitet werden. Was zeichnet A-Player aus? Welche Schritte sind nötig, um A-Player zu halten? Welche Entwicklungsmaßnahmen zeigen den größten Erfolg? Und welche Skill-Lücken müssen dringend geschlossen werden?

Gut strukturierte und durchdachte Check-ins führen nicht nur zu klareren Gesprächen, sondern langfristig auch zu einer besseren Performance der Mitarbeitenden.

‍

1:1-Gespräche

Regelmäßige, vertrauliche 1:1-Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden sind ein zentraler Bestandteil eines effektiven Performance Managements bzw Performance Enablement. Sie bieten Raum für Feedback, Coaching, die Besprechung von Fortschritten und die Lösung von Herausforderungen.

Rhythmus: Generell empfehlen wir, der Führungskraft die Freiheit zu lassen, den Rhythmus individuell festzulegen. Es sollte jedoch eine klare Orientierung gegeben werden: Unsere Empfehlung: je nach Unternehmensphase alle 1–4 Wochen.

Effiziente Gestaltung mit Vorlagen & Technologie

Nutze ein standardisiertes Template und – wenn möglich – unterstützende Software, um individuelle Agenden basierend auf dem Mitarbeiter-Kontext (Ziele, Ambitionen, vergangene Reviews & Meetings) bereitzustellen, um die Gespräche effizienter und strukturierter zu gestalten. Wie oben erwähnt, spart das Führungskräften Zeit und sorgt für effizienter und strukturierter Gespräche.

‍

‍

Inhalte eines 1:1-Gesprächs:

• Fortschritte besprechen: Wo stehen die Mitarbeitenden in Bezug auf ihre Ziele?
• Hindernisse identifizieren: Gibt es aktuelle Probleme, und wie kann die Führungskraft unterstützen?
• Neue Prioritäten setzen: Was sind die nächsten Schritte und Schwerpunkte?

‍

Umsetzung / Technologie

Tools bieten gezielte Unterstützung durch:

• Individuelle Agenden: Automatisierte Agenden mit relevanten Informationen zu Fortschritten und Zielen erleichtern den Gesprächsfluss.
• Nachvollziehbare Dokumentation: Fortschritte, Herausforderungen und Prioritäten werden direkt dokumentiert und sind jederzeit einsehbar.

Ergebnis: Gut vorbereitete und strukturierte 1:1-Gespräche führen zu klareren Ergebnissen, schnelleren Problemlösungen und einer höheren Mitarbeitenden-Performance.

‍

Development Talks (1-2x pro Jahr)

Development Talks dienen vor allem den Mitarbeitenden. Sie bieten eine wertvolle Gelegenheit, Feedback zu erhalten und zu geben, ohne Druck – der Fokus liegt darauf, gehört zu werden, Anerkennung zu erfahren und Verbesserungspotenziale zu erkennen. Diese Gespräche sind eine Chance für Reflexion und persönliche Weiterentwicklung.

Unsere Empfehlungen:

• Zeitpunkt: Führe Development Talks erst nach mindestens 1–2 Check-in-Zyklen durch, wenn Mitarbeitende wissen, wie sie performen.
• Mitarbeitenden-gesteuert: Mitarbeitende initiieren das Gespräch, sammeln Feedback von Kolleg:innen und gestalten die Agenda selbst.
• Fokus: Der Schwerpunkt liegt auf zukünftigem Wachstum und Potenzial, weniger auf der Vergangenheit.

Auch bei kontinuierlichem Feedback empfehlen wir zwei Development Talks pro Jahr, um langfristige Entwicklungsziele und persönliche Ambitionen der Mitarbeitenden mit den Anforderungen des Unternehmens abzugleichen.

‍

Compensation Review (1x pro Jahr)

Ein Check-in pro Jahr sollte mit einer Überprüfung von Gehalt und Beförderungen verknüpft sein. Kommuniziere den Zeitpunkt klar im Unternehmen, um ständige Fragen zu Gehaltserhöhungen zu vermeiden.

Unsere Empfehlungen:

• Keine direkte Kopplung von Zielen und Gehalt: Ziele können im Performance Review besprochen werden, sollten aber nicht direkt an Gehaltserhöhungen gekoppelt sein (Ausnahme: stark umsatzorientierte Rollen).
• Trennung von Gehalt und Performance Review: Führe Gehaltsgespräche wenn möglich getrennt von der Leistungsbewertung durch, damit der Fokus bei Reviews auf der tatsächlichen Job-Performance liegt.

Diese Trennung ermöglicht es, Performance Reviews auf die Entwicklung und die Stärkung der Mitarbeitenden zu konzentrieren, statt nur Gehaltsfragen zu klären.

‍

IV. Closing thoughts

Dieses Framework ist keineswegs in Stein gemeißelt. Es dient als Grundgerüst, auf dem du effektiv aufbauen kannst. Wichtig ist, dass du dein System regelmäßig hinterfragst und verbesserst.

Auch wenn wir im Playbook verschiedene Perspektiven aufzeigen, möchten wir dir eine klare Empfehlung geben: Bleib offen für neue Wege und probiere Alternativen aus.

Ein Beispiel könnte sein, die Ratings nicht direkt mit deinem Team zu teilen, sondern sie primär als Orientierungshilfe für dich als Führungskraft zu nutzen. So kannst du besser verstehen, was dein Team braucht. Spotify verfolgt mit den sogenannten „Talent Snapshots“ eine ähnliche Herangehensweise.

Letztendlich glauben wir, dass Transparenz überwiegt und Feedback für Mitarbeitende wertvoll sein kann – daher unsere Empfehlung. Doch in deiner Unternehmenskultur könnte das anders aussehen. Finde heraus, was für dich und dein Team am besten funktioniert.

Jetzt bist du dran! Definiere dein individuelles A-Player-Framework. Implementiere die richtigen Prozesse, die zu deiner aktuellen Unternehmensphase passen. Nutze eine Plattform, die dich beim Nachhalten, Dokumentieren und Analysieren unterstützt – wie Sprad, die People-Powered HR-Plattform für Unternehmen wie deines.

Dann bleibt nur noch eins zu tun: Setze deine Mission in die Tat um – mit einem Team, dass das Unmögliche möglich macht.