Interne Mobilitätsumfrage: So erlebt man interne Karrierechancen

Über 60% der Mitarbeitenden sagen, dass sie noch nie eine interne Stellenausschreibung in ihrem Unternehmen gesehen haben. Diese Lücke zwischen dem, was HR als sichtbar wahrnimmt und dem, was Mitarbeitende erleben, ist der Punkt, an dem viele Strategien zur internen Mobilität scheitern. Eine gezielte interne mobilität umfrage schließt genau diese Lücke.

Wenn Sie sich nur auf harte Mobilitäts-KPIs verlassen, sehen Sie Wechsel und Vakanzen. Sie übersehen aber Vertrauen, Angst und Unsicherheit. Eine interne mobilität umfrage zur internen Mobilität zeigt, wie Menschen interne Karrierechancen tatsächlich erleben und was sie von einem Wechsel abhält.

In diesem Artikel erfahren Sie:

Warum Wahrnehmungsdaten genauso wichtig sind wie KPIs zur internen Mobilität
Welche 7 Kerndimensionen jede interne mobilität umfrage abdecken sollte
Wie Sie vorbereitete Fragen und Umfrage-Blueprints direkt nutzen können
Wie Sie solche Umfragen im DACH/EU-Kontext mit Betriebsrat und DSGVO durchführen
Wie Sie Umfrageergebnisse in konkrete, kompetenzbasierte Talent-Maßnahmen übersetzen

Im Folgenden sehen Sie, wie Sie eine interne mobilität umfrage aufbauen, die sichtbar macht, was Ihre Mitarbeitenden wirklich daran hindert, intern in neue Rollen aufzusteigen oder zu wechseln.

1. Interne Mobilität: Warum Wahrnehmung genauso wichtig ist wie KPIs

Interne Mobilität wird oft als klare Zahl berichtet: % intern besetzter Stellen, Anzahl Versetzungen, Verweildauer in der Rolle. Diese Kennzahlen sind wichtig. Sie zeigen aber nicht, ob Mitarbeitende glauben, dass sie eine faire Chance auf einen internen Wechsel haben.

Studien machen diese Lücke deutlich. Nur 28% der Mitarbeitenden sind überzeugt, dass ihr Unternehmen ihre interne Karriereentwicklung unterstützt, so eine Gartner-Studie. Gleichzeitig zeigen viele HR-Dashboards scheinbar „gesunde“ interne Besetzungsquoten.

Was fehlt? Die Wahrnehmung der Mitarbeitenden.

Eine interne mobilität umfrage liefert Ihnen 3 Dinge, die reine KPIs nicht abbilden:

Awareness: Wissen Mitarbeitende, wo sie interne Jobs finden?
Vertrauen: Glauben sie, dass der Prozess fair und transparent ist?
Sicherheit: Fühlen sie sich sicher, sich zu bewerben, ohne ihrer aktuellen Rolle zu schaden?

Ein Praxisbeispiel: Ein globaler Industriekonzern besetzte 35% der Stellen intern. Auf dem Papier sah das stark aus. Die erste interne mobilität umfrage zeigte jedoch, dass sich Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung ausgeschlossen fühlten. Sie erhielten keine E-Mails zu Stellenausschreibungen und Vorgesetzte hielten Wechsel zurück, um keine Arbeitskraft zu verlieren. Die Engagement-Werte dieser Gruppe waren niedrig, obwohl das Unternehmen seine Mobilitäts-KPIs im Vorstand positiv präsentierte.

Wenn Sie quantitative Mobilitätsdaten mit einer internen mobilität umfrage kombinieren, entsteht ein vollständiges Bild: nicht nur, was passiert, sondern warum Mitarbeitende sich so verhalten.

Art der Kennzahl	Was sie zeigt	Was sie auslässt
Interne Wechsel (% intern besetzter Rollen)	Anzahl und Quote von Versetzungen	Bekanntheit von Chancen, empfundener Zugang
Retention Rate	Wer im Unternehmen bleibt	Ob sie wegen echter Chancen bleiben oder mangels Alternativen
Ergebnisse der internen Mobilitätsumfrage	Wahrgenommene Fairness, Sichtbarkeit, Vertrauen, Sicherheit	Objektives Volumen an Wechseln (benötigt KPI-Kombination)

Um interne Mobilität zu einem strategischen Vorteil zu machen, verknüpfen HR-Teams Umfrageerkenntnisse immer stärker mit Entscheidungen zu internen Jobbörsen, Talent‑Marktplätzen und übergreifenden Talent‑Management‑Plattformen. Die interne mobilität umfrage wird zum Diagnose-Instrument an der Basis, das zeigt, welche Technologie und Prozessanpassungen tatsächlich nötig sind.

Was sollten Sie also konkret mit einer internen mobilität umfrage messen?

2. Die sieben Kerndimensionen, die Ihre interne mobilität umfrage abdecken muss

Eine starke interne mobilität umfrage geht weit über die Frage „Sind Sie mit Ihren Karrieremöglichkeiten zufrieden?“ hinaus. Sie zeigt, an welchen Stellen die Employee Journey Wachstum fördert oder blockiert. Für die meisten Unternehmen liefern 7 Dimensionen ein vollständiges und trotzdem praxistaugliches Bild.

2.1 Sichtbarkeit von Rollen und Informationen

Kernfrage: Wissen Mitarbeitende, welche Rollen es gibt und wo sie diese finden?

Viele Umfragen zu internen Karrierechancen zeigen: Mitarbeitende kennen die interne Jobbörse, den Talent-Marktplatz oder informelle Möglichkeiten nicht. Das gilt besonders für Non-Desk- und Frontline-Rollen.

Wichtige Blickwinkel:

Bekanntheit der Kanäle für interne Stellenausschreibungen
Klarheit der Stellenbeschreibungen und Anforderungen
Rechtzeitige Kommunikation zu neuen Rollen

2.2 Fairness und Zugang

Kernfrage: Glauben Mitarbeitende, dass alle die gleiche Chance haben?

Forschungen von Bersin zeigen: Leistungsstarke Organisationen messen 2,5-mal häufiger die wahrgenommene Fairness bei Beförderungen und Karriereschritten. Empfundene Unfairness ist ein starker Treiber für Demotivation und Fluktuation.

Wichtige Blickwinkel:

Wahrgenommener gleicher Zugang über Alter, Geschlecht, Standort, Vertragsart hinweg
Transparenz der Auswahlkriterien
Erfahrungen mit „versteckten“ Rollen oder vorab feststehenden Kandidaten

2.3 Unterstützung durch Führungskräfte und HR

Kernfrage: Erleichtern oder blockieren Führungskräfte und HR interne Wechsel?

Viele europäische Unternehmen haben formale Mobilitätsrichtlinien, die interne Besetzungen fördern. Gleichzeitig fürchten Führungskräfte, starke Leistungsträger zu verlieren. Ihre interne mobilität umfrage sollte zeigen, wie sich das im Alltag konkret auswirkt.

Wichtige Blickwinkel:

Häufigkeit und Qualität von Karrieregesprächen
Unterstützung durch Führungskräfte, wenn Mitarbeitende Interesse an anderen Rollen zeigen
Reaktionsgeschwindigkeit und Beratung durch HR bei internen Bewerbungen

2.4 Skills, Bereitschaft und Matching

Kernfrage: Verstehen Mitarbeitende, welche Skills sie brauchen, und fühlen sie sich bereit?

Moderne Talent-Strategien setzen auf Skills, nicht nur auf Jobtitel. Wenn Mitarbeitende nicht wissen, wie ihre Fähigkeiten zu internen Jobs passen, versuchen sie es oft gar nicht erst. Deshalb sollte Ihre interne mobilität umfrage eng mit Ihrem Ansatz zum Skill Management verknüpft sein.

Wichtige Blickwinkel:

Klarheit über Skills, die für Zielrollen nötig sind
Verfügbarkeit von Entwicklungsmöglichkeiten, um Skill-Gaps zu schließen
Wahrnehmung eines fairen, kompetenzbasierten Auswahlprozesses statt „Vitamin B“

2.5 Erfahrung mit internen Wechseln

Kernfrage: Wie beschreiben Mitarbeitende, die bereits intern gewechselt sind, den Prozess?

Für diese Gruppe darf eine interne mobilität umfrage tiefer gehen. Sie wollen wissen, ob die tatsächliche Erfahrung zu Ihrer Richtlinie passt. Diese Mitarbeitenden sind eine wertvolle Quelle für Verbesserungen im Talent Management und bei internen Talent-Marktplätzen.

Wichtige Blickwinkel:

Erfahrung im Bewerbungs- und Auswahlprozess
Onboarding in die neue Rolle
Unterstützung durch ehemalige und neue Führungskräfte
Auswirkung des Wechsels auf Engagement und Performance

2.6 Kultur und psychologische Sicherheit

Kernfrage: Erlaubt die Kultur, interne Wege ohne Angst zu erkunden?

In vielen DACH-Unternehmen fürchten Mitarbeitende, dass Gespräche über interne Wechsel als illoyal gelten. Ihre interne mobilität umfrage sollte diese Angst direkt messen.

Wichtige Blickwinkel:

Komfort, Karriereziele mit Führungskräften zu besprechen
Angst vor negativen Konsequenzen bei internen Bewerbungen
Wahrnehmung von interner Mobilität als normal vs. riskant

2.7 Bleibeabsicht bei besseren internen Optionen

Kernfrage: Würden bessere interne Karrierepfade Mitarbeitende tatsächlich länger halten?

Damit schließen Sie die Lücke zwischen Engagement und Retention. Sie erhalten eine starke Botschaft für die Geschäftsleitung: „Wenn wir Sichtbarkeit und Fairness verbessern, würden X% der gefährdeten Mitarbeitenden bleiben.“

Wichtige Blickwinkel:

Wahrscheinlichkeit, eine interne Rolle statt eines externen Jobs zu suchen
Auswirkung verbesserter interner Chancen auf die Bleibeabsicht
Gruppen mit hohem Risiko, aber hohem „Rettungs-Potenzial“ durch interne Wechsel

Umfragedimension	Beispiel-Statement	Warum das wichtig ist
Sichtbarkeit	„Ich weiß, wo ich interne Stellenausschreibungen finde.“	Steuert das Volumen interner Bewerbungen
Fairness & Zugang	„Alle hier haben gleichen Zugang zu internen Chancen.“	Starker Zusammenhang mit Engagement und Vertrauen
Unterstützung durch Führungskraft	„Meine Führungskraft unterstützt mich, wenn ich interne Rollen prüfe.“	Zentraler Aktivierungsfaktor, besonders in DACH-Kulturen
Skills & Bereitschaft	„Ich verstehe, welche Skills ich für Rollen brauche, die mich interessieren.“	Verknüpft mit Skill Management und Lernstrategie
Psychologische Sicherheit	„Ich kann mich sicher auf interne Rollen bewerben, ohne negative Folgen zu befürchten.“	Erklärt versteckten Widerstand gegen Mobilität

Mit diesen 7 Dimensionen im Blick folgt der nächste Schritt: präzise Fragen für Ihre interne mobilität umfrage zu entwickeln, die diese Themen für verschiedene Zielgruppen erfassen.

3. Effektive Fragen für Ihre interne mobilität umfrage entwickeln

Gute Fragen für eine interne mobilität umfrage sind klar, konkret und verhaltensorientiert. Sie brauchen eine Mischung aus Likert-Skalen für messbare Trends und offenen Fragen für Kontext.

Umfragen, die geschlossene und offene Fragen kombinieren, erreichen laut Mercer-Forschung bis zu 40% höhere Rücklaufquoten als Single-Format-Umfragen. Diese Mischung hilft zusätzlich, die Gründe hinter den Werten zu verstehen.

3.1 Beispiel-Likert-Fragen (10–15 Statements)

Für die meisten Items eignet sich eine 5er-Skala (stimme überhaupt nicht zu bis stimme voll zu). Hier einige Beispiele, die Sie direkt in eine interne mobilität umfrage-Vorlage übernehmen können:

Ich weiß, wo ich aktuelle interne Stellenausschreibungen finde.
Informationen zu internen Rollen sind klar und leicht zu verstehen.
Alle Mitarbeitenden in unserem Unternehmen haben gleichen Zugang zu internen Karrierechancen.
Ich vertraue darauf, dass interne Auswahlentscheidungen auf Skills und Qualifikationen basieren.
Meine Führungskraft spricht regelmäßig mit mir über meine Karriereziele.
Meine Führungskraft würde mich unterstützen, wenn ich mich intern bewerbe.
Ich verstehe, welche Skills ich entwickeln muss, um in Rollen zu wechseln, die mich interessieren.
Ich habe Zugang zu Lern- oder Entwicklungsangeboten, die mich auf interne Wechsel vorbereiten.
Ich kann interne Chancen prüfen, ohne negative Folgen für meine aktuelle Rolle zu befürchten.
Ich glaube, unser Unternehmen fördert interne Wechsel über Teams und Bereiche hinweg.
Interne Wechsel werden professionell und respektvoll abgewickelt.
(Für Mitarbeitende mit internem Wechsel) Mein interner Wechsel hatte einen positiven Effekt auf mein Engagement und meine Motivation.
(Für Mitarbeitende mit internem Wechsel) Ich erhielt während des Übergangs in meine neue Rolle ausreichend Unterstützung.
Wenn interne Karriereoptionen klarer und leichter zugänglich wären, würde ich eher für die nächsten 2–3 Jahre im Unternehmen bleiben.
Ich würde unser Unternehmen anderen als Arbeitgeber mit guten internen Karrierechancen empfehlen.

3.2 Offene Fragen für tiefere Einblicke (6–8 Prompts)

Mit offenen Fragen finden Sie konkrete Hürden und Ideen. Sie brauchen davon nicht viele. Fokussieren Sie sich auf einige, die direkt mit den 7 Dimensionen der internen mobilität umfrage verknüpft sind.

Was würde Sie eher dazu motivieren, sich in den nächsten 12 Monaten auf eine interne Rolle zu bewerben?
Wenn Sie an interne Stellenausschreibungen denken: Was funktioniert heute gut und was nicht?
Falls Sie sich in der Vergangenheit gegen eine interne Bewerbung entschieden haben: Was waren Ihre Hauptgründe?
Was könnten Ihre Führungskraft oder HR anders machen, um Ihre interne Karriereentwicklung besser zu unterstützen?
(Für Mitarbeitende mit internem Wechsel) Was war der positivste Teil Ihrer Erfahrung mit dem internen Wechsel?
(Für Mitarbeitende mit internem Wechsel) Was war der herausforderndste Teil Ihres internen Wechsels und wie könnten wir das verbessern?
Welche Bedenken oder Ängste haben Sie, falls vorhanden, in Bezug auf interne Bewerbungen?
Gibt es noch etwas, das Sie zu internen Karrierechancen in unserem Unternehmen teilen möchten?

3.3 Anpassung der Fragen für unterschiedliche Segmente

Eine interne mobilität umfrage kann nicht für alle Zielgruppen exakt gleich formuliert sein. Mindestens 3 Gruppen sollten Sie unterscheiden: alle Mitarbeitenden, Personen mit internem Wechsel und Führungskräfte.

Für alle Mitarbeitenden liegt der Fokus auf Bekanntheit, Fairness und Absicht:

„Ich weiß, wie ich Informationen zu internen Karrierechancen finde.“
„Ich könnte mir vorstellen, mich in den nächsten 12 Monaten intern zu bewerben.“

Für Mitarbeitende, die in den letzten 12–24 Monaten intern gewechselt haben, geht es stärker um Erfahrung und Ergebnis:

„Mein interner Wechsel wurde transparent und fair abgewickelt.“
„Rückblickend würde ich mich wieder für diesen internen Wechsel entscheiden.“

Für Führungskräfte sollten Sie deren Rolle bei der Förderung von interner Mobilität messen:

„Ich fühle mich verantwortlich, die interne Karriereentwicklung meiner Teammitglieder zu unterstützen.“
„Ich weiß, wo ich Richtlinien und Leitlinien zu internen Einstellungen und Versetzungen finde.“
„Ich fühle mich wohl, wenn Teammitglieder Interesse an Rollen in anderen Teams äußern.“

Zielgruppe	Beispiel-Likert-Statement	Beispiel-Offenfrage
Alle Mitarbeitenden	„Interne Jobchancen sind leicht zu finden.“	„Was hält Sie, falls überhaupt, von internen Bewerbungen ab?“
Jüngste interne Wechsler	„Ich fühlte mich während meines internen Wechsels gut unterstützt.“	„Welchen Teil Ihrer Erfahrung mit dem internen Wechsel sollten wir verbessern?“
Führungskräfte	„Ich weiß, wie ich Teammitglieder zu internen Karriereoptionen beraten kann.“	„Wo brauchen Sie mehr Unterstützung, um interne Wechsel effektiv zu steuern?“

Diese Fragen-Sets knüpfen direkt an Themen wie Karriereframeworks, interne Talent-Marktplätze, Talent-Management-Software und Engagement-Umfragen an. Wenn Ihre interne mobilität umfrage zeigt, dass Skills und Rollen unklar sind, liegt der nächste Schwerpunkt auf einem belastbaren Skill Framework und besseren Standards für interne Stellenausschreibungen.

4. Umfrage-Blueprints: Jahresumfrage, Launch-Pulse und Follow-up nach internen Wechseln

Nicht jede interne mobilität umfrage muss groß sein. Effektiver ist eine Kombination aus einer breiteren jährlichen Umfrage und gezielten Pulse- und Follow-up-Formaten. Hier 3 praxisnahe Blueprints.

4.1 Jährliche Umfrage zu interner Mobilität & Karrierechancen

Zweck: Einmal im Jahr ein vollständiges Bild der Wahrnehmung interner Karrierechancen im gesamten Unternehmen erfassen.

Zielgruppe: Alle Mitarbeitenden, mit zusätzlichen Blöcken für jüngste interne Wechsler und Führungskräfte.

Kernelemente:

15–20 Likert-Items zu den 7 Dimensionen der internen mobilität umfrage
4–6 offene Fragen für qualitative Einblicke
Demografien, die Auswertungen ermöglichen und Anonymität sichern (Standort, Funktion, Level, Betriebszugehörigkeit)

Beispielstruktur:

Abschnitt 1: Sichtbarkeit und Kommunikation interner Rollen (alle Mitarbeitenden)
Abschnitt 2: Fairness, Zugang und psychologische Sicherheit (alle Mitarbeitenden)
Abschnitt 3: Unterstützung durch Führungskräfte und HR (alle Mitarbeitenden + spezieller Führungsblock)
Abschnitt 4: Skills, Bereitschaft und Entwicklungsangebote (alle Mitarbeitenden)
Abschnitt 5: Erfahrung mit internen Wechseln (nur angezeigt, wenn Mitarbeitende einen internen Wechsel in den letzten 24 Monaten angeben)
Abschnitt 6: Bleibeabsicht und zukünftige interne Mobilitätspläne

4.2 Pulse-Umfrage nach Start einer internen Jobbörse oder eines Marktplatzes

Zweck: Prüfen, wie Mitarbeitende eine neue interne Jobbörse, einen internen Talent-Marktplatz oder größere Änderungen bei internen Stellenausschreibungen erleben.

Timing: 4–8 Wochen nach Launch; 1–2 Wiederholungen im ersten Jahr.

Zielgruppe: Alle Mitarbeitenden, optional mit kleinem Führungskräftemodul.

Kernelemente (kürzer als die Jahresumfrage):

8–10 Likert-Items zu Sichtbarkeit, Nutzererlebnis und Vertrauen
2–3 offene Fragen zu Hürden und Verbesserungsideen

Beispielfragen im Fokus:

„Ich verstehe, wie ich die neue interne Jobbörse / den Marktplatz nutze.“
„Das neue System erleichtert es mir, passende interne Rollen zu entdecken.“
„Was ist, falls vorhanden, am neuen Prozess für interne Stellenausschreibungen unklar oder schwierig?“

4.3 Follow-up-Umfrage mit Mitarbeitenden nach internem Rollenwechsel

Zweck: Längerfristige Wirkung und Qualität interner Wechsel verstehen und Prozesse entsprechend verbessern.

Timing: 6–24 Monate nach einem internen Wechsel (zum Beispiel nach 6 und 18 Monaten).

Zielgruppe: Mitarbeitende, die im definierten Zeitraum intern die Rolle gewechselt haben; inkl. Wechsel über Bereiche, Standorte oder Jobfamilien.

Kernelemente:

10–15 Likert-Items zu Prozess, Onboarding und Ergebnis
3–4 offene Fragen zu besten und schwierigsten Aspekten des Wechsels

Fokusthemen:

Klarheit der Erwartungen während des Wechsels
Übergabeunterstützung durch ehemalige und neue Führungskräfte
Lernkurve und Skill-Fit in der neuen Rolle
Auswirkung auf Engagement, Performance und Karriereperspektive

Blueprint-Typ	Zielgruppe	Typisches Timing	Ungefähre Länge
Jährliche Umfrage zu interner Mobilität & Karrierechancen	Alle Mitarbeitenden (plus Segmente)	Einmal pro Jahr	20–30 Fragen
Post-Launch-Pulse (Jobbörse / Marktplatz)	Alle oder ausgewählte Gruppen	4–8 Wochen nach Launch, dann erneut nach 6–12 Monaten	10–15 Fragen
Follow-up-Umfrage nach internem Wechsel	Mitarbeitende mit internem Wechsel in den letzten 12–24 Monaten	6–24 Monate nach Wechsel	15–20 Fragen

Diese Blueprints ergänzen Ihre allgemeine Engagement-Umfrage und verbinden sich direkt mit Themen wie interner Mobilitätssoftware, Vorlagen für Mitarbeiterbefragungen zu Engagement und Retention sowie der Bewertung von Lösungen für interne Mobilität.

5. Interne mobilität umfrage im DACH/EU-Kontext durchführen

Im DACH-Raum und in der EU können Sie eine interne mobilität umfrage nicht wie eine schnelle Stimmungsabfrage behandeln. Mitbestimmung, DSGVO und hohe Erwartungen an Datenschutz prägen Gestaltung und Kommunikation.

5.1 Abstimmung mit dem Betriebsrat

In vielen deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen benötigen über 70% der Mitarbeiterbefragungen die Zustimmung des Betriebsrats, so Statista-Daten. Themen rund um interne Mobilität gelten als sensibel, weil sie Karriereentscheidungen und Führungsverhalten berühren.

Gute Praxis:

Beziehen Sie den Betriebsrat früh in die Konzeption der internen mobilität umfrage ein, nicht erst zur Freigabe.
Stellen Sie die Ziele der Umfrage klar dar: mehr Transparenz und Zugang, nicht Bewertung individueller Leistung.
Erarbeiten Sie FAQ und Kommunikationstexte gemeinsam mit Betriebsratsvertretern.

Dieser gemeinsame Ansatz erhöht häufig die Teilnahmequote, weil Mitarbeitende sehen, dass ihre Vertretung die interne mobilität umfrage unterstützt.

5.2 Stichprobenauswahl und Anonymitätsschwellen

Auch mit guter Absicht kann eine ungeschickte Auswertung einzelne Personen oder Kleingruppen sichtbar machen. Das Risiko steigt, wenn Sie Ergebnisse der internen mobilität umfrage auf sehr kleine Teams oder seltene Rollen herunterbrechen.

Zentrale Prinzipien:

Definieren Sie eine Mindestgruppengröße (z. B. ≥5 oder ≥7 Antworten) für jede Auswertung.
Unterdrücken oder aggregieren Sie Ergebnisse kleiner Gruppen (z. B. mehrere kleine Teams zu einer Funktionsgruppe zusammenfassen).
Verzichten Sie auf die Darstellung wörtlicher Kommentare auf Teamebene; bündeln Sie Kommentare thematisch auf Organisations- oder Funktionslevel.

Diese Regeln sollten in Ihrer Umfrage-Governance klar festgehalten und idealerweise mit Betriebsrat und Datenschutz abgestimmt sein.

5.3 DSGVO-konformer Umgang mit Umfragedaten

Daten aus einer internen mobilität umfrage enthalten oft Meinungen zu Führungskräften, Wechselabsichten und Karriereplänen. Unter DSGVO gelten diese als personenbezogene Daten und brauchen besondere Sorgfalt.

Praktische Schritte:

Erläutern Sie in der Einladung, wie Sie Daten nutzen, wer was sieht und auf welcher Rechtsgrundlage Sie sie verarbeiten.
Beschränken Sie den Zugriff auf Rohdaten auf ein kleines, autorisiertes HR-Analytics- oder People-Insights-Team.
Legen Sie klare Aufbewahrungsfristen fest (z. B. 12–24 Monate) und definieren Sie automatische Löschroutinen.
Nuten Sie ausschließlich aggregierte, anonymisierte Auswertungen für Führungskräfte und Betriebsrat.

Für Details können Sie offizielle Quellen wie das DSGVO-Portal sowie Ihre nationale Datenschutzbehörde heranziehen.

5.4 Kommunikation: Zweck und Vertrauen

Viele interne mobilität umfragen scheitern an mangelndem Vertrauen. Mitarbeitende befürchten, dass ehrliche Antworten ihre aktuelle Rolle oder Beziehung zur Führungskraft belasten.

Wirksame Kommunikation im DACH/EU-Kontext bedeutet:

Positionieren Sie die interne mobilität umfrage als Instrument, um Transparenz und Fairness interner Chancen zu verbessern.
Stellen Sie klar, dass individuelle Ergebnisse nicht an Führungskräfte weitergegeben werden.
Erläutern Sie Anonymitätsregeln und Mindestgruppengrößen im Vorfeld.
Teilen Sie einen klaren Zeitplan: Auswertung, Rückmeldung, Maßnahmen.

Wenn Mitarbeitende sehen, dass frühere interne mobilität umfragen tatsächlich zu Änderungen bei Stellenausschreibungen, Führungskräftetrainings oder Karriereframeworks geführt haben, steigt die Bereitschaft zu ehrlichem Feedback deutlich.

6. Aus Erkenntnissen Taten machen: Von der internen mobilität umfrage zur echten Veränderung

Eine interne mobilität umfrage entfaltet ihren Nutzen erst dann voll, wenn sie beeinflusst, wie Sie interne Karrierepfade gestalten, Rollen kommunizieren und Führungskräfte sowie Mitarbeitende begleiten. Erfolgreiche HR-Teams nutzen einfache „Wenn–dann“-Regeln, die Umfragesignale direkt mit Maßnahmen verbinden.

6.1 Typische Muster und passende Reaktionen

Im Folgenden sehen Sie häufige Muster aus internen Mobilitätsumfragen und Beispiele, wie Sie darauf reagieren können.

Wenn die Umfrage zeigt ...	Dann sollten HR und Führung ...
Niedrige Bekanntheit interner Stellenausschreibungen und Karrierepfade	Kommunikation neu aufsetzen: interne Jobbörse sichtbarer platzieren, Links in Onboarding, Intranet und 1:1‑Gespräche integrieren; Qualität interner Ausschreibungen standardisieren.
Wahrgenommene Unfairness oder „geschlossene“ Prozesse	Interne Einstellungs- und Beförderungskriterien klären und veröffentlichen; Hiring Manager schulen; sicherstellen, dass alle Rollen ab einer bestimmten Ebene mindestens für einen definierten Zeitraum intern ausgeschrieben werden.
Führungskräfte sprechen selten über Karriere oder raten von internen Wechseln ab	Trainings zu Karrieregesprächen einführen; Unterstützung interner Mobilität als Führungserwartung und Bestandteil von Performance-Dialogen verankern.
Mitarbeitende sind unsicher, welche Skills sie für Zielrollen brauchen	Ein Skill Framework entwickeln oder schärfen; Skill-Profile in internen Stellenausschreibungen ergänzen; Self-Assessments und Lernempfehlungen anbieten, die auf interne Rollen einzahlen.
Interne Wechsler berichten von schwachem Onboarding und Unklarheit	Einen Standardprozess für interne Wechsel definieren mit Übergabe-Checklisten, Buddy-System und klaren Rollenerwartungen; dabei alte und neue Führungskraft einbeziehen.
Hohe Bleibeabsicht bei verbesserten internen Optionen	Investitionen in Talent-Marktplätze, strukturierte Karrierepfade und proaktives internes Sourcing priorisieren, um gefährdete Talente zu halten.

6.2 Verknüpfung der Umfrage mit Talent- und Skill-Strategien

Eine interne mobilität umfrage steht nie isoliert. Sie beeinflusst Entscheidungen zu:

Welche Software für interne Mobilität oder welches Talent‑Marktplatz‑Modell zu Ihrer Kultur und Reife passt (z. B. Interne Mobilitätssoftware).
Wie detailliert das Karriereframework für unterschiedliche Jobfamilien sein muss.
Wo Sie Ihre Investitionen in Skill Management und Lernen priorisieren.
Welche Gruppen (z. B. Fachspezialisten, Frontline-Teams, Young Professionals) gezielte Mobilitätsinitiativen brauchen.

Ein Beispiel: Wenn Ihre interne mobilität umfrage zeigt, dass technische Mitarbeitende dem Prozess vertrauen, aber Skills und Wege unklar sind, bringt eine kompetenzbasierte Matching-Engine mit aussagekräftigen Rollenprofilen mehr als eine weitere Kommunikationskampagne. Wenn Frontline-Mitarbeitende berichten, interne Jobs nie rechtzeitig zu sehen, brauchen Sie eher einfache, mobile- und messaging-basierte Zugänge zu internen Ausschreibungen.

6.3 Einen Aktionsplan zur internen Mobilität aufbauen

Nach jeder internen mobilität umfrage sollten Sie einen kompakten Aktionsplan erstellen. Er muss nicht komplex sein. Entscheidend sind 3–5 konkrete Schritte mit klarer Verantwortung.

Übersetzen Sie 3–4 zentrale Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen mit Terminen.
Benennen Sie Verantwortliche (z. B. HRBP, Learning, Linienführung, IT).
Definieren Sie einfache Erfolgskriterien (z. B. Anstieg interner Bewerbungen, bessere Werte bei Schlüsselfragen, weniger externe Einstellungen in definierten Rollen).
Planen Sie Folge-Pulse, um Fortschritte nach 6–12 Monaten zu messen.
Kommunizieren Sie Maßnahmen und erste Erfolge an die Belegschaft, um Vertrauen zu stärken.

Richtig umgesetzt wird Ihre interne mobilität umfrage Teil eines kontinuierlichen Talent-Management-Zyklus: analysieren, handeln, messen, nachschärfen. Mit der Zeit unterstützt dieser Zyklus strategische Entscheidungen zu Karriereframeworks, Skill Management und möglichen Piloten mit Lösungen für interne Mobilität oder interne Talent‑Marktplätze, die zu Ihrem Kontext passen.

Conclusion: Ehrliches Feedback ist der schnellste Weg zu besserer interner Mobilität

Drei Punkte sind entscheidend.

Erstens: Eine interne mobilität umfrage zeigt, was Ihre KPIs verbergen. Sie macht sichtbar, ob Mitarbeitende interne Karriereoptionen sehen, dem Prozess vertrauen und sich sicher fühlen, diese zu nutzen. Ohne diese Wahrnehmungsdaten können selbst gute interne Besetzungsquoten Frust und ungenutztes Potenzial verdecken.

Zweitens: Ein strukturierter Ansatz macht die Arbeit handhabbar. Konzentrieren Sie sich auf 7 Dimensionen: Sichtbarkeit, Fairness, Unterstützung durch Führungskräfte und HR, Skills und Bereitschaft, Erfahrung mit Wechseln, Kultur und psychologische Sicherheit sowie Bleibeabsicht. Kombinieren Sie eine jährliche interne mobilität umfrage zu Karrierechancen mit gezielten Pulse-Umfragen und Follow-ups für interne Wechsler. Im DACH/EU-Kontext sollten Betriebsrat und Datenschutz von Anfang an eingebunden sein.

Drittens: Der eigentliche Wert liegt in den Schritten nach der Umfrage. Übersetzen Sie Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen: klarere interne Stellenausschreibungen, bessere Kommunikation, Führungskräftetrainings zu Karrieregesprächen und kompetenzbasiertes Matching. Nutzen Sie einfache Wenn–dann-Muster, damit Führungskräfte den Zusammenhang zwischen Feedback und Handlung sehen.

Wenn Skill-Anforderungen sich verändern und Recruiting-Kosten steigen, punkten Unternehmen, die verstehen und verbessern, wie Mitarbeitende interne Karrieren erleben. Sie sichern Retention, heben versteckte Talente und bauen eine widerstandsfähige Workforce auf. Eine gut durchdachte interne mobilität umfrage ist dafür einer der wirkungsvollsten Startpunkte.

Frequently Asked Questions (FAQ)

1. Was ist eine interne mobilität umfrage und warum ist sie wichtig?

Eine interne mobilität umfrage ist eine gezielte Mitarbeiterbefragung zu Erfahrungen und Wahrnehmungen rund um Karrierechancen im Unternehmen. Sie geht über das Zählen interner Versetzungen hinaus. Sie zeigt, ob Menschen interne Rollen sehen, dem Auswahlprozess vertrauen und sich sicher fühlen, sich zu bewerben. Damit liefert sie das „Warum“ hinter Mobilitäts-KPIs und hilft, bessere Karrierepfade, Stellenausschreibungen und Talentinitiativen zu gestalten.

2. Wie gestalte ich wirksame Fragen für eine Umfrage zu internen Stellenausschreibungen?

Starten Sie mit klaren, verhaltensbezogenen Likert-Statements wie „Ich weiß, wo ich offene interne Positionen finde“ oder „Interne Stellenausschreibungen enthalten alle Informationen, die ich für meine Bewerbungsentscheidung brauche“. Ergänzen Sie einige offene Fragen wie „Was würde Ihnen mehr Sicherheit bei einer internen Bewerbung geben?“. Passen Sie die Formulierungen pro Zielgruppe an: Mitarbeitende insgesamt, interne Wechsler, Führungskräfte. Halten Sie den Umfang so, dass die Umfrage in 10–15 Minuten machbar ist.

3. Warum ist die Beteiligung des Betriebsrats bei einer Mitarbeiterbefragung in Deutschland wichtig?

Betriebsräte vertreten im DACH-Raum die Interessen der Mitarbeitenden, auch bei Datenschutz und Mitarbeiterbefragungen. Viele Unternehmen müssen den Betriebsrat bei Umfragen beteiligen, die Einstellungen, Verhalten oder Karrierethemen betreffen. Eine frühe Einbindung schafft Rechtssicherheit und Vertrauen. Wenn Beschäftigte sehen, dass der Betriebsrat die interne mobilität umfrage unterstützt und die Anonymitätsregeln geprüft hat, antworten sie offener.

4. Welche Maßnahmen sollte HR nach der Auswertung einer internen Karrierechancen-Umfrage ergreifen?

Leiten Sie aus den wichtigsten Erkenntnissen einen kurzen, konkreten Maßnahmenplan ab. Typische Schritte sind: Qualität und Reichweite interner Stellenausschreibungen verbessern, Auswahlkriterien klar kommunizieren, Führungskräfte zu Karrieregesprächen schulen und kompetenzbasierte Entwicklungswege stärken. Teilen Sie zentrale Ergebnisse und geplante Maßnahmen mit allen Mitarbeitenden und nutzen Sie Pulse-Umfragen, um Fortschritte zu messen. Sichtbare Aktionen stärken Glaubwürdigkeit und unterstützen zukünftige interne mobilität umfragen.

5. Wie stelle ich sicher, dass meine Daten zur internen Mobilität DSGVO-konform erhoben werden?

Behandeln Sie Antworten in der internen mobilität umfrage als personenbezogene Daten. Nutzen Sie nur aggregierte Auswertungen, sodass keine Person identifizierbar ist. Setzen Sie Mindestgruppengrößen für Segmentierungen, definieren Sie klare Aufbewahrungsfristen für Rohdaten und beschränken Sie den Zugriff auf ein kleines HR-Analytics-Team. Informieren Sie Mitarbeitende über Zweck, Rechtsgrundlage, Datennutzung, Zugriffsrechte und Aufbewahrungsdauer. Für rechtliche Details sollten Sie Ihre Datenschutzbeauftragten und offizielle Quellen wie das DSGVO-Informationsportal einbeziehen.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich verfügt über mehr als ein Jahrzehnt Erfahrung in der Entwicklung und Führung leistungsstarker Teams und Unternehmen. Als Experte für Mitarbeiterempfehlungsprogramme sowie Feedback- und Performance-Prozesse hat Jürgen über 100 Organisationen dabei unterstützt, ihre Talent Acquisition und Devlopment Strategie zu optimieren.