Free IDP Template Excel with SMART Goals & Skills Assessment | Individual Development Plan
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Beförderungen sind Vertrauensmomente. Mit gezielten promotion experience survey questions erkennst du früh, ob Mitarbeitende Beförderungen als fair, transparent und motivierend erleben – oder eher als Politik. Diese Vorlage hilft dir, strukturiert Feedback einzuholen, konkrete Schwellenwerte zu setzen und daraus schnell umsetzbare Maßnahmen für HR, Führungskräfte und Betriebsrat abzuleiten.
Survey questions
2.1 Geschlossene Fragen (Likert-Skala)
Antwortskala für alle geschlossenen Items: 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu. In Klammern: (Post-Cycle) = direkt nach einer Beförderungsrunde, (Annual Pulse) = jährliche Kurzbefragung, (Both) = für beide Formate geeignet.
- Q1. Ich verstehe die Kriterien, nach denen in meinem Bereich Beförderungen entschieden werden. (Both)
- Q2. Ich weiß, was von mir erwartet wird, um die nächste Karrierestufe zu erreichen. (Both)
- Q3. Die verschiedenen Rollenlevels und Jobtitel im Unternehmen sind klar definiert. (Annual Pulse)
- Q4. Stellenbeschreibungen für die nächste Stufe sind aktuell und konkret genug. (Both)
- Q5. Vor dem letzten Beförderungszyklus kannte ich Zeitplan und Prozess-Schritte. (Post-Cycle)
- Q6. Interne Richtlinien zu Beförderungen sind leicht auffindbar und verständlich. (Annual Pulse)
- Q7. Meine Führungskraft hat mir den Beförderungsprozess klar und offen erklärt. (Both)
- Q8. Vor der letzten Beförderungsrunde habe ich Feedback zu meiner Beförderungsreife erhalten. (Post-Cycle)
- Q9. Nach den Beförderungsentscheidungen habe ich konkrete Gründe für das Ergebnis bekommen. (Post-Cycle)
- Q10. Ich hatte ausreichend Gelegenheit, Fragen zu Beförderungsentscheidungen zu stellen. (Post-Cycle)
- Q11. Ich erhalte regelmäßig Feedback zu meinen Karriereperspektiven, nicht nur 1x pro Jahr. (Annual Pulse)
- Q12. Kommunikation von HR und Management zu Beförderungen ist über Teams hinweg konsistent. (Annual Pulse)
- Q13. Beförderungsentscheidungen in meinem Bereich basieren überwiegend auf Leistung und Impact, nicht auf Politik. (Both)
- Q14. Mitarbeitende in ähnlichen Rollen werden an denselben Standards gemessen. (Both)
- Q15. Ich glaube, dass Geschlecht hier keinen Einfluss auf Beförderungschancen hat. (Both)
- Q16. Ich glaube, dass Alter oder Betriebszugehörigkeit Beförderungschancen nicht unfair beeinflussen. (Both)
- Q17. Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigte haben vergleichbaren Zugang zu Beförderungen. (Both)
- Q18. Remote- und Office-Mitarbeitende haben vergleichbaren Zugang zu Beförderungen. (Both)
- Q19. Ich habe einen individuellen Entwicklungsplan, der klar auf die nächste Karrierestufe einzahlt. (Annual Pulse)
- Q20. Ich erhalte Zugang zu Stretch-Projekten, die für eine Beförderung relevante Fähigkeiten stärken. (Both)
- Q21. Ich bekomme Coaching oder Mentoring zu meinen nächsten Karriereschritten. (Annual Pulse)
- Q22. Meine Performance-Reviews stellen einen klaren Bezug zwischen Ergebnissen und Beförderungsreife her. (Both)
- Q23. Kalibrierungsrunden zu Beförderungen wirken strukturiert und evidenzbasiert. (Post-Cycle)
- Q24. Ich sehe eine realistische Perspektive, meine Karriere hier in den nächsten 2–3 Jahren weiterzuentwickeln. (Annual Pulse)
- Q25. Meine Führungskraft ermutigt mich, Beförderung und nächste Schritte offen anzusprechen. (Both)
- Q26. Meine Führungskraft hat mich unterstützt, als ich für eine Beförderung nominiert war oder mich beworben habe. (Post-Cycle)
- Q27. Meine Führungskraft gibt mir ehrliches, auch kritisches Feedback – respektvoll und klar. (Both)
- Q28. HR war ansprechbar und hilfreich, wenn ich Fragen zum Beförderungsprozess hatte. (Post-Cycle)
- Q29. Ich vertraue darauf, dass HR Beförderungsinformationen vertraulich und fair behandelt. (Annual Pulse)
- Q30. Ich habe mich psychologisch sicher gefühlt, Feedback zum Beförderungsprozess zu geben. (Post-Cycle)
- Q31. Nach der letzten Beförderungsrunde ist meine Motivation, hohe Leistung zu bringen, gestiegen. (Post-Cycle)
- Q32. Der Beförderungsprozess hat mein Vertrauen in Entscheidungen der Unternehmensleitung gestärkt. (Post-Cycle)
- Q33. Unabhängig vom Ergebnis bin ich weiterhin motiviert, hier mein Bestes zu geben. (Post-Cycle)
- Q34. Falls ich nicht befördert wurde: Ich sehe trotzdem einen klaren Plan in Richtung nächste Stufe. (Post-Cycle)
- Q35. Weil ich Beförderungen hier als fair wahrnehme, bin ich eher bereit, im Unternehmen zu bleiben. (Annual Pulse)
- Q36. Ich würde einem Freund sagen, dass Beförderungsentscheidungen hier überwiegend fair und transparent sind. (Annual Pulse)
- Q37. Insgesamt war die letzte Beförderungsrunde gut organisiert und nachvollziehbar. (Post-Cycle)
- Q38. Aus meiner Sicht wurden in der letzten Runde überwiegend die richtigen Personen befördert. (Post-Cycle)
- Q39. Die Zeitspanne zwischen Nominierung, Kalibrierung und finaler Entscheidung war angemessen. (Post-Cycle)
- Q40. Arbeitsbelastung und Erwartungen an beförderte Kolleg:innen waren nach der Beförderung realistisch. (Post-Cycle)
- Q41. Unser Beförderungsprozess ist gut mit Performance Management und Career Framework verzahnt. (Annual Pulse)
- Q42. Insgesamt bin ich zufrieden damit, wie Beförderungen in diesem Unternehmen gehandhabt werden. (Both)
2.2 Optionale Gesamtbewertung (0–10)
- Q43. Auf einer Skala von 0–10: Wie fair empfindest du unseren gesamten Beförderungsprozess? (0 = sehr unfair, 10 = sehr fair) (Post-Cycle)
2.3 Offene Fragen
- O1. Was ist die erste Sache, die wir vor der nächsten Runde im Beförderungsprozess ändern sollten?
- O2. Wann hast du zum ersten Mal verstanden, was du persönlich tun musst, um hier die nächste Karrierestufe zu erreichen?
- O3. Falls du nicht befördert wurdest: Welches Feedback oder welche Unterstützung hätte dir geholfen, das Ergebnis besser zu akzeptieren?
- O4. Welcher Teil unseres Beförderungsprozesses hat für dich gut funktioniert und sollte unbedingt beibehalten werden?
Entscheidungs- & Aktionstabelle
| Frage-Cluster | Schwellenwert | Empfohlene Aktion | Owner | Frist |
|---|---|---|---|---|
| Q1–Q6: Kriterien & Prozessklarheit | Durchschnitt <3,0 oder <60 % Zustimmung | Kriterien und Prozess-FAQ überarbeiten; 1–2 Info-Sessions pro Einheit durchführen. | HR + Bereichsleiter:innen | Entwurf ≤30 Tage; Sessions ≤45 Tage |
| Q7–Q12: Kommunikation & Feedback | Durchschnitt <3,2 oder <70 % Zustimmung | Pflichttraining für Führungskräfte zu Beförderungsgesprächen; Pre-/Post-Cycle 1:1-Checkliste einführen. | HR Learning + People Manager | Konzept ≤21 Tage; Rollout vor nächstem Zyklus |
| Q13–Q18: Fairness & Bias | Durchschnitt <3,0 oder Gruppen-Gap ≥0,5 | Kalibrierungsprozess prüfen; Bias-Prompts und diverse Panels ergänzen; Entscheidungsgründe dokumentieren. | HR + Promotion Committee + Betriebsrat | Update vereinbart ≤30 Tage; Anwendung im nächsten Zyklus |
| Q19–Q24: Entwicklung & Beförderungsreife | Durchschnitt ≤3,3 | Rollen mit Skills & Lernpfaden verknüpfen; aktuelle Entwicklungspläne für alle Mitarbeitenden sicherstellen. | HR Development + Führungskräfte | Framework ≤60 Tage; ≥80 % IDPs ≤90 Tage |
| Q25–Q30: Support durch Führung & HR | Durchschnitt <3,0 | Rollenklärung Manager vs. HR; „Promotion-Sprechstunde“ und kompakte Manager-Guides einführen. | HR Business Partner + People Manager | Guides ≤30 Tage; Sprechstunde live ≤45 Tage |
| Q31–Q36: Motivation & Bindung | Durchschnitt <3,0 oder starker Drop vs. letzter Zyklus | Fokusgruppen durchführen; Kommunikation und kritische Prozessschritte anpassen, die demotivieren. | HR + lokale Geschäftsführung | Fokusgruppen ≤21 Tage; Maßnahmenplan ≤45 Tage |
| Q42–Q43: Gesamtzufriedenheit & Fairness | Q42 <3,5 oder Q43 <7,0 | Gesamtreview des Beförderungsprozesses; enge Anbindung an Performance- & Talent-Management-Strategie. | CHRO + Executive Team | Review ≤60 Tage; Änderungen vor nächstem Zyklus kommunizieren |
Key takeaways
- Promotion experience survey questions machen Fairness- und Transparenzlücken schnell sichtbar.
- Klare Schwellenwerte verhindern Endlos-Diskussionen und führen direkt zu Maßnahmen.
- Blueprints für Beförderte, Nicht-Beförderte und Manager liefern zielgruppenspezifische Einblicke.
- DACH-ready Design berücksichtigt DSGVO, Betriebsrat und Anonymität in kleinen Gruppen.
- Ergebnisse fließen direkt in Performance-Reviews, Talent-Reviews und Career Frameworks ein.
Definition & scope
Diese Umfrage misst das Beförderungserlebnis End-to-End: Verständlichkeit der Kriterien, Kommunikation, wahrgenommene Fairness, Entwicklungs- und HR-Support sowie Wirkung auf Motivation und Bindung. Sie eignet sich für alle Mitarbeitenden im Scope einer Beförderungsrunde, mit Varianten für Beförderte, Nicht-Beförderte und Führungskräfte. Die Ergebnisse steuern Entscheidungen zu Kriterien, Promotion Committee Design, Manager-Trainings, interner Mobilität und Talententwicklung und lassen sich eng mit deinem Performance Management und Talent Development verknüpfen.
Umfrage-Blueprints
- (A) Post-Beförderungszyklus – alle Mitarbeitenden
Zielgruppe: alle Personen im Scope der letzten Runde, unabhängig von Nominierung.
Fragen: Schwerpunkt Q1–Q6, Q7–Q12, Q13–Q18, Q31–Q43 + O1–O4.
Timing: Versand 3–7 Tage nach Veröffentlichung der Ergebnisse. - (B) Beförderte Mitarbeitende
Zielgruppe: alle, die eine Beförderung erhalten haben.
Fragen: Q1–Q6, Q7–Q12, Q19–Q24, Q25–Q30, Q31–Q36, Q37–Q42 + O3–O4.
Fokus: Beförderungsreife, erhaltene Unterstützung, Workload nach Beförderung, Onboarding in neuer Rolle. - (C) Nicht-beförderte Kandidat:innen
Zielgruppe: nominierte oder selbstnominierte Personen, die nicht befördert wurden.
Fragen: Q1–Q6, Q7–Q12, Q13–Q18, Q19–Q24, Q25–Q30, Q31–Q36, Q42–Q43 + O1–O3.
Fokus: Klarheit, Feedbackqualität, Entwicklungspläne, Wirkung auf Vertrauen und Verbleib. - (D) Führungskräfte zum Prozess
Zielgruppe: People Manager, die an Nominierungen oder Kalibrierungsrunden beteiligt waren.
Fragen: Wortlaut von Q1–Q24 von „Ich…“ auf „In meinem Team…“ anpassen, zusätzliche Items zu Prozessaufwand, Tools und HR-Support ergänzen.
Fokus: Praktikabilität, Entscheidungsqualität, Verzahnung mit Talent-Reviews und Kalibrierung.
Scoring & thresholds
Alle Kern-Items nutzen eine 1–5-Skala von „Stimme überhaupt nicht zu“ (1) bis „Stimme voll zu“ (5). So werden promotion experience survey questions zu klaren Signalen statt zu losem Stimmungsbild. Du kannst Scores in drei Bänder übersetzen und daran standardisierte Reaktionen koppeln.
| Durchschnittsscore | Band | Interpretation |
|---|---|---|
| <3,0 | Kritisch (rot) | Prozess wird als unklar oder unfair erlebt; starke Intervention nötig. |
| 3,0–3,9 | Verbesserungsbedarf (gelb) | Gemischtes Bild; gezielte Anpassungen und Manager-Coaching sinnvoll. |
| ≥4,0 | Stark (grün) | Kern-Elemente funktionieren; als Best Practice dokumentieren und teilen. |
Für kritische Cluster definierst du harte Trigger. Beispiel: Liegt Q13–Q18 (Fairness & Bias) im Schnitt unter 3,0 oder bewerten Frauen diesen Block ≥0,5 Punkte schlechter als Männer, muss der Workflow des Promotion Committees überarbeitet werden – inklusive verhaltensbasierter Rubrics, diversen Panels und klaren Entscheidungslogs. Wenn du diese Cluster mit eurem Career Framework und euren Plänen zur Mitarbeiterbindung verknüpfst, bleiben Anpassungen konsistent statt ad-hoc.
- HR berechnet Scores nach Team, Funktion und – wo zulässig – Demografie innerhalb von ≤5 Arbeitstagen nach Survey-Ende.
- HR markiert jeden Cluster mit Durchschnitt <3,0 oder Gruppen-Gap ≥0,5 in einem kurzen Memo an die zuständige Führungsebene.
- Für jeden markierten Cluster werden 1–3 Maßnahmen mit Owner und Deadline in einem gemeinsamen Workshop festgelegt.
- Der Umsetzungsstatus wird in der nächsten Performance- oder Talent-Review-Runde überprüft.
Follow-up & responsibilities
Ohne klares Follow-up zerstören Beförderungsumfragen Vertrauen statt es zu stärken. Legt Verantwortlichkeiten fest, bevor der erste Link verschickt wird, und stimmt mit dem Betriebsrat ab, was bei niedrigen Scores passiert.
- HR/People Team bündelt Daten, führt Basis-Analysen durch und erstellt innerhalb von ≤10 Tagen eine Management-Zusammenfassung.
- Direkte Führungskräfte besprechen zentrale Signale mit ihren Teams und betroffenen Personen in 1:1-Gesprächen innerhalb von ≤14 Tagen.
- Business-Leads entscheiden innerhalb von ≤30 Tagen über Prozess- oder Kriterienanpassungen (z.B. Nominierungsregeln).
- Betriebsrat wird über Methode, Anonymität und Kernergebnisse informiert und bei wesentlichen Änderungen konsultiert.
- Executive Sponsor (z.B. CHRO/COO) kommuniziert 2–3 konkrete Verbesserungen an alle Mitarbeitenden vor der nächsten Runde.
Für sehr kritisches Feedback (z.B. Mobbing oder Diskriminierung in O-Fragen) sollte HR eine separate, streng vertrauliche Eskalationsstrecke mit rechtlicher Prüfung definieren. Eine Talent-Plattform wie Sprad Growth oder ähnliche Lösungen können Versand, Reminder und Follow-up-Tasks automatisieren, damit Owners Maßnahmen nicht aus den Augen verlieren.
Fairness & Bias Checks
Faire Beförderungen sind Dreh- und Angelpunkt für interne Mobilität und Vertrauen. Werte solltest du deshalb immer nach relevanten Gruppen auswerten – unter strenger Wahrung der Anonymität (z.B. Anzeige nur ab ≥5 Antworten pro Gruppe).
- Vergleiche Q13–Q18 nach Geschlecht, Altersband, Vertragsart (befristet/unbefristet), Vollzeit/Teilzeit sowie Remote/Büro.
- Prüfe Funktionen oder Standorte mit auffällig niedrigen Q1–Q6-Scores – hier fehlen oft klare Career Frameworks.
- Analysiere Q19–Q24 nach Betriebszugehörigkeit; langjährige Mitarbeitende fühlen sich überdurchschnittlich oft „festgefahren“.
Typische Muster und sinnvolle Reaktionen:
- Muster: Teilzeitkräfte bewerten Fairness 0,7 Punkte schlechter als Vollzeit.
Reaktion: Kriterien auf versteckte Vollzeit-Bias prüfen (z.B. „immer verfügbar“), Rollenerwartungen anpassen, Manager sensibilisieren. - Muster: Frauen berichten von schwächerem Feedback (Q8–Q12) als Männer.
Reaktion: Strukturierte Check-ins zur Beförderungsreife einführen, schriftliche Feedback-Zusammenfassungen etablieren, verhaltensbasierte Promotions-Rubriken mit Beispielen nutzen. - Muster: Ein Standort hat in allen Clustern starke Scores.
Reaktion: Deren Prozess als Case dokumentieren und Vorlagen (z.B. Nominierungsformulare, Feedback-Mails) für andere Bereiche nutzbar machen.
Examples / Use cases
Use Case 1: Niedrige Klarheit, hohe Frustration
Ein DACH-Tech-Unternehmen führte die Umfrage nach einer Beförderungsrunde durch. Q1–Q6 lagen im Schnitt bei 2,8; in Kommentaren wussten viele nicht, was „Senior“ konkret bedeutet. HR und Engineering-Leads entwickelten daraufhin ein einfaches Career Framework mit skillbasierten Levels, angelehnt an eine bestehende Skills-Matrix. Sie zeigten Beispiele erfolgreicher Promotionsfälle und organisierten Q&A-Sessions. Im nächsten Zyklus stieg der Klarheitsscore auf 3,9, Konflikte um Entscheidungen gingen deutlich zurück.
Use Case 2: Fairness-Gap für Teilzeit
In einer Retail-Gruppe lag Q17 („Vollzeit und Teilzeit haben vergleichbaren Zugang“) bei 2,6 für Teilzeit und 3,8 für Vollzeit. Fokusgruppen zeigten: Manager nominierten Teilzeitkräfte selten, weil sie sie als „weniger committed“ wahrnahmen. HR passte Kriterien auf Ergebnisorientierung statt Stundenumfang an und schulte Führungskräfte zu Bias bei Beförderungen. Innerhalb eines Jahres verdoppelte sich der Anteil beförderter Teilzeitkräfte, der Gap in Q17 schrumpfte auf 0,2 Punkte.
Use Case 3: Guter Prozess, schwache Wirkung auf Motivation
Ein Produktionsunternehmen erzielte gute Werte bei Klarheit und Fairness, aber Q31–Q36 lagen nur bei 3,0. Interviews ergaben: Beförderungen gingen mit deutlicher Mehrbelastung und unklaren Gehaltsänderungen einher. Das Leadership-Team nutzte die Daten in der Planung interner Mobilität und passte Führungsspannen sowie Gehaltsbänder an. Bei der folgenden Runde stieg die Motivation in Q31–Q36 auf 3,7, gleichzeitig sank die „regretted turnover“-Quote im High-Potential-Segment.
Implementation & updates
Im DACH-Kontext berühren promotion experience survey questions immer auch DSGVO, Mitbestimmung und Talent Management. Plane den Rollout so sorgfältig wie die Fragen selbst.
- Pilot: Starte in einer Funktion oder Landesgesellschaft, teste Wording und Schwellenwerte, justiere nach.
- Abstimmung mit Betriebsrat: Zweck, Fragebogen, Anonymitätslogik und Löschkonzept (z.B. Rohdaten nach 12–24 Monaten) früh teilen.
- Datenschutz: Rechtsgrundlage (berechtigtes Interesse oder Einwilligung) definieren, Daten in der EU speichern, keine Gesundheits- oder anderen besonderen Daten abfragen.
- Manager-Training: Kurzformate zu Ergebnisinterpretation, Follow-up-Gesprächen und „keine Schuldzuweisungen“ anbieten.
- Jährliches Review: 1x pro Jahr Items und Schwellen anhand der Erfahrungen und neuer Prozesse anpassen.
Definiere ein schlankes KPI-Set, um zu prüfen, ob die Umfrage echte Veränderungen bewirkt statt nur Berichte zu erzeugen:
- Teilnahmequote pro Zyklus (Ziel: ≥70 % im betroffenen Personenkreis).
- Durchschnittsscores nach Cluster – Entwicklung Zyklus für Zyklus.
- Anzahl und Umsetzungsquote vereinbarter Maßnahmen (z.B. Manager-Trainings, Kriterien-Updates).
- Anteil interner Beförderungen vs. externer Besetzungen auf vergleichbare Levels.
- Regretted Turnover unter starken Beförderungskandidat:innen.
Über die Zeit kannst du diese Signale mit Engagement- und Retention-Daten verknüpfen und besser verstehen, wie wahrgenommene Beförderungsfairness die Gesamt-Employee-Experience beeinflusst.
Conclusion
Beförderungen beantworten für Mitarbeitende eine zentrale Frage: „Wird mein Beitrag gesehen – und gelten die Regeln für alle?“ Gut gestaltete promotion experience survey questions liefern dir eine direkte Antwort darauf, nach Team, Gruppe und über die Zeit. Du erkennst, wo Kriterien unscharf sind, Kommunikation bricht oder Bias das Vertrauen in den Prozess untergräbt.
Wenn du diese Umfrage konsequent nutzt, passiert vor allem drei Dinge: Probleme tauchen Monate früher auf als in Exit-Interviews, Performance-Reviews verknüpfen sich stärker mit realen Karrierechancen, und Führung bekommt eine konkrete Fairness-Agenda statt Einzelfälle zu diskutieren. Nächste Schritte können schlicht sein: einen Pilotbereich auswählen, die passenden Blueprints im Survey- oder Talent-Tool anlegen, Owners und Schwellenwerte festlegen – und dann jede Runde systematisch mit Promotion Committees, Kalibrierungs-Guides und Entwicklungsplänen verzahnen. So wird jeder Zyklus ein Stück klarer, fairer und vorhersehbarer für deine Mitarbeitenden.
FAQ
Wie oft sollten wir eine Beförderungserlebnis-Umfrage durchführen?
Bewährt haben sich kurze Surveys nach jeder großen Beförderungsrunde (z.B. 1–2x pro Jahr) plus ein jährlicher Pulse mit Fokus auf Klarheit und Fairness, eingebettet in eure allgemeine Mitarbeiterbefragung. Wichtig ist das Timing: Versende den Fragebogen 3–7 Tage nach den kommunizierten Ergebnissen, solange die Erfahrung noch frisch ist. So erhältst du ehrliches, konkretes Feedback zum aktuellen Zyklus.
Was tun, wenn Scores in einem Bereich sehr niedrig sind?
Behandle das wie einen Vorfall, nicht wie „nur Daten“. Starte mit einem Reality-Check: kurze Fokusgruppen oder strukturierte 1:1s in betroffenen Teams. Danach definierst du 1–3 konkrete Maßnahmen mit Ownern und Deadlines (z.B. Kriterien neu schreiben, Nominierungsregeln anpassen, Manager-Training). Kommuniziere sowohl die Findings als auch die geplanten Schritte an die Mitarbeitenden, damit Feedback sichtbar Wirkung entfaltet.
Wie gehen wir mit kritischen oder emotionalen Kommentaren um?
HR sollte alle O-Fragen lesen und Themen clustern (z.B. unklare Kriterien, Führungsverhalten, Bias-Hinweise). Entfernt Namen und identifizierende Details, bevor Beispiele mit Führungskräften geteilt werden. Wenn Kommentare Diskriminierung oder Fehlverhalten ansprechen, greift euer regulärer Investigationsprozess. Laut einer Empfehlung von SHRM solltest du immer die Rückmeldung schließen: Welche Themen gehen sofort in Maßnahmen, welche werden später geprüft?
Wie stellen wir DSGVO-Konformität und Anonymität sicher, vor allem in kleinen Teams?
Binde Datenschutz und Betriebsrat früh ein. Zeige Ergebnisse nur für Gruppen mit ausreichend Antworten (z.B. ≥5 Personen) und fasse sehr kleine Bereiche zu Clustern zusammen. Kommuniziere Zweck, Rechtsgrundlage, Speicherdauer und wer welches Detaillevel der Daten sieht. Vermeide Freitext-Felder, die sensible Informationen provozieren, und plane einen klaren Löschzeitraum für Rohdaten.
Wie bleibt der Fragenkatalog über die Zeit relevant?
Überprüft 1x jährlich gemeinsam mit HR, einigen Führungskräften und Mitarbeitendenvertreter:innen, welche Fragen wirklich handlungsleitend sind. Behaltet Kerncluster (Klarheit, Kommunikation, Fairness, Entwicklung, Support, Impact) stabil, um Trends zu verfolgen, und entfernt Items mit wenig Varianz oder Nutzen. Ergänzt gezielt wenige neue Fragen, wenn sich Prozesse ändern (z.B. neues Career Framework oder Talent Marketplace). So bleibt der Katalog schlank, vergleichbar und praxisnah.
Jürgen Ulbrich
Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.
