Feedbackkultur Umfrage Vorlage: Von Angst zu offener, konstruktiver Rückmeldung

Eine gute Feedbackkultur entsteht nicht durch ein einzelnes Training, sondern durch laufende, zweiseitige Rückmeldungen im Alltag. Diese Vorlage mit klaren feedback culture survey questions hilft dir zu sehen, wo Feedback schon funktioniert, wo Angst bremst – und wo ihr konkret nachsteuern müsst.

Survey questions

Sofern nicht anders angegeben, werden die Aussagen auf einer Skala von 1–5 beantwortet: 1 = „Stimme überhaupt nicht zu“, 5 = „Stimme voll zu“.

2.1 Geschlossene Fragen (Likert-Skala)

Block 1: Häufigkeit & Kanäle von Feedback (Q1–Q6)

Q1. Ich erhalte häufig genug Feedback, um meine Arbeit zwischen formellen Beurteilungsrunden zu verbessern. (Jahresumfrage + Pulse)
Q2. Ich gebe Kolleg:innen regelmäßig Feedback, nicht nur wenn etwas schiefgeht. (Jahresumfrage + Pulse)
Q3. In meinen 1:1s mit meiner Führungskraft erhalte ich mindestens einmal pro Monat Feedback. (Jahresumfrage)
Q4. In unserem Team findet Feedback in der Regel innerhalb weniger Tage nach einem Ereignis statt. (Pulse)
Q5. Ich weiß, welche Meetings oder Kanäle für Feedbackgespräche gedacht sind. (Jahresumfrage)
Q6. Ich kann problemlos Feedback von anderen anfragen, wenn ich es brauche. (Jahresumfrage + Pulse)

Block 2: Qualität & Nutzbarkeit von Feedback (Q7–Q12)

Q7. Das meiste Feedback, das ich bekomme, ist so konkret, dass ich genau weiß, was ich beibehalten oder ändern soll. (Jahresumfrage + Pulse)
Q8. Feedback ist hier ausgewogen zwischen Stärken und Entwicklungsfeldern, nicht nur problemorientiert. (Jahresumfrage)
Q9. Ich verlasse Feedbackgespräche in der Regel mit 1–3 klaren nächsten Schritten. (Jahresumfrage + Pulse)
Q10. Wenn ich Feedback gebe, bin ich zuversichtlich, dass es hilfreich und konkret ist. (Jahresumfrage)
Q11. Feedback, das ich erhalte, ist mit klaren Zielen oder Erwartungen an meine Rolle verknüpft. (Jahresumfrage)
Q12. Feedback von verschiedenen Personen (Führungskraft, Peers, Stakeholder) ist eher konsistent als widersprüchlich. (Jahresumfrage)

Block 3: Psychologische Sicherheit & Vertrauen (Q13–Q18)

Q13. Ich fühle mich sicher, mich zu Wort zu melden, wenn ich ein Risiko, einen Fehler oder ein ethisches Problem sehe. (Jahresumfrage + Pulse)
Q14. Ich kann meiner Führungskraft ehrliches Feedback geben, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. (Jahresumfrage)
Q15. In meinem Team können Menschen Fehler zugeben, ohne beschuldigt oder bloßgestellt zu werden. (Jahresumfrage + Pulse)
Q16. Entscheidungen respektvoll zu hinterfragen ist akzeptiert, auch wenn Führungskräfte höherer Ebene beteiligt sind. (Jahresumfrage)
Q17. Ich fühle mich wohl damit, unpopuläre Meinungen in Teammeetings zu teilen. (Jahresumfrage)
Q18. Kritisches Feedback wird konstruktiv besprochen, nicht ignoriert oder bestraft. (Jahresumfrage + Pulse)

Block 4: Rolle von Führung & Vorbildverhalten (Q19–Q24)

Q19. Meine Führungskraft fragt aktiv nach Feedback zu ihrem eigenen Verhalten und Entscheidungen. (Jahresumfrage)
Q20. Senior Leaders in unserem Unternehmen geben zu, wenn sie falsch lagen oder ihre Meinung geändert haben. (Jahresumfrage)
Q21. Meine Führungskraft macht vor, wie man klares, respektvolles Feedback gibt. (Jahresumfrage)
Q22. Meine Führungskraft greift Feedback auf und teilt, was sie daraus verändert. (Jahresumfrage)
Q23. Führungskräfte in diesem Unternehmen nutzen Feedback, um zu lernen – nicht, um ihren Status zu verteidigen. (Jahresumfrage)
Q24. Ich erlebe, dass Führungskräfte regelmäßig Anerkennung und Lob aussprechen, nicht nur in Review-Phasen. (Jahresumfrage + Pulse)

Block 5: Peer-Feedback & Zusammenarbeit (Q25–Q30)

Q25. Menschen in meinem Team geben sich gegenseitig Feedback, ohne dass eine Führungskraft moderieren muss. (Jahresumfrage + Pulse)
Q26. Wenn Konflikte im Team auftreten, sprechen wir sie direkt an, statt sie zu vermeiden. (Jahresumfrage + Pulse)
Q27. Meine Kolleg:innen helfen mir, meine Arbeit mit konstruktiven Vorschlägen zu verbessern, nicht nur mit Freigaben. (Jahresumfrage)
Q28. Ich erhalte hilfreiches Feedback von Personen aus anderen Teams oder Funktionen, mit denen ich zusammenarbeite. (Jahresumfrage)
Q29. Kolleg:innen-Feedback wird anerkannt und wertgeschätzt, nicht als „Extraarbeit“ abgetan. (Jahresumfrage)
Q30. Unser Team hat informelle Rituale für Feedback (z. B. Retros, Debriefs, Demo-Reviews). (Jahresumfrage)

Block 6: Systeme, Prozesse & Enablement (Q31–Q36)

Q31. Wir haben einfache Tools oder Vorlagen, die Feedbackgespräche bei der Vorbereitung erleichtern. (Jahresumfrage)
Q32. Regelmäßige 1:1-Meetings sind geplant und werden selten ohne neuen Termin abgesagt. (Jahresumfrage + Pulse)
Q33. Unser Performance-Review-Prozess fördert zweiseitiges Feedback, nicht nur Top-down-Bewertungen. (Jahresumfrage)
Q34. Es gibt klare Leitlinien, wie man respektvoll Feedback über Kulturen und Rollen hinweg gibt. (Jahresumfrage)
Q35. Mitarbeitende werden darin geschult, wie man Feedback wirksam gibt und annimmt. (Jahresumfrage)
Q36. Unsere digitalen Systeme (z. B. Performance-Tools, 360°-Formulare) unterstützen laufendes Feedback, nicht nur jährliche Reviews. (Jahresumfrage)

Block 7: Follow-up, Wirkung & Veränderung (Q37–Q42)

Q37. Wenn Menschen in Umfragen Bedenken äußern, kommuniziert die Führung, was sie gehört hat. (Jahresumfrage)
Q38. Nach Umfragen oder Reviews sehe ich konkrete Maßnahmen in meinem Team. (Jahresumfrage + Pulse)
Q39. Feedback, das ich gebe, führt zu sichtbaren Verbesserungen in Prozessen, Tools oder Zusammenarbeit. (Jahresumfrage)
Q40. Vereinbarungen aus Feedbackgesprächen werden in der Regel eingehalten. (Jahresumfrage + Pulse)
Q41. Unser Unternehmen verfolgt, ob feedbackbezogene Maßnahmen fristgerecht umgesetzt werden. (Jahresumfrage)
Q42. Im Vergleich zum Vorjahr hat sich unsere Feedbackkultur verbessert. (Jahresumfrage)

2.2 Gesamtbewertung (0–10, NPS-ähnlich)

Q43. Wie wahrscheinlich ist es, dass du dieses Unternehmen als Ort empfiehlst, an dem Menschen offene und hilfreiche Rückmeldungen erhalten? (0 = überhaupt nicht wahrscheinlich, 10 = extrem wahrscheinlich)

2.3 Offene Fragen

O1. Was würde es dir leichter machen, Kolleg:innen und Führungskräften ehrliches Feedback zu geben?
O2. Denke an das letzte wirklich hilfreiche Feedback, das du bekommen hast. Was genau war daran so nützlich?
O3. Welche eine konkrete Sache könnte deine Führungskraft ändern, um Feedback in eurem Team zu verbessern?
O4. Wo erlebst du, dass unsere Feedbackkultur Leistung oder Zusammenarbeit ausbremst?

Entscheidungs- & Maßnahmenmatrix

Bereich / Fragenblock	Trigger / Schwellenwert	Empfohlene Maßnahme	Owner	Frist / Ziel
Häufigkeit & Kanäle (Q1–Q6)	Durchschnitt <3,0 oder <60 % Zustimmung	Feedback-Touchpoints je Team kartieren, feste Feedback-Slots in 1:1s und Teammeetings einplanen und im Kalender teilen.	Direkte Führungskraft mit HR-Unterstützung	Innerhalb von 30 Tagen nach Ergebnisfreigabe
Qualität & Nutzbarkeit (Q7–Q12)	Durchschnitt <3,2	Workshop (ca. 90 Min.) zu SBI/STAR-Feedback durchführen, Beispiele sammeln und Prompts in 1:1-Vorlagen integrieren.	HR / L&D	Workshop innerhalb von 45 Tagen terminieren
Psychologische Sicherheit & Vertrauen (Q13–Q18)	Irgendein Item <3,0 oder viele kritische Kommentare	Vertrauliche Listening Sessions durchführen, 2–3 Sicherheits-Prinzipien vereinbaren, via Pulse-Fragen (Q13, Q15, Q18) nachhalten.	Bereichsleitung mit HR Business Partner	Erste Session innerhalb von 21 Tagen, Follow-up-Pulse nach 60 Tagen
Führung & Vorbild (Q19–Q24)	Team-Score der Führungskraft >0,5 Punkte unter Unternehmensdurchschnitt	Gezieltes Coaching anbieten, monatliches Einholen von Feedback als Ziel setzen und Learnings im Team teilen.	Vorgesetzte:r der Führungskraft, unterstützt durch HR	Coaching-Plan innerhalb von 30 Tagen vereinbart
Peer-Feedback & Zusammenarbeit (Q25–Q30)	Durchschnitt <3,3	Team-Retros oder „Start/Stop/Continue“-Rituale einführen, Moderation rotieren lassen, Wirkung nach 3 Monaten prüfen.	Teamlead	Erstes Ritual innerhalb von 30 Tagen durchführen
Systeme & Prozesse (Q31–Q36)	Durchschnitt <3,0 oder starke Tool-Beschwerden	Formulare vereinfachen, 1:1-Templates standardisieren, Unterstützung durch eine Talent-Plattform wie Sprad Growth prüfen.	HR / People Ops	Verbesserungsplan innerhalb von 60 Tagen verabschieden
Follow-through & Wirkung (Q37–Q42, Q43)	Durchschnitt <3,0 oder Q43 <7	3–5 konkrete Maßnahmen mit Ownern veröffentlichen, monatlichen Status verfolgen und Fortschritt in Teammeetings berichten.	Business-Unit-Leitung mit HR	Maßnahmenplan innerhalb von 21 Tagen teilen, erster Status nach 45 Tagen
Gute Inhalte, schwache Umsetzung (Q1–Q30 hoch, Q37–Q42 niedrig)	Feedback selbst stark, Umsetzung schwach	Frühere Survey-Aktionen prüfen, alte Punkte schließen oder aktualisieren und ein einfaches Tracking-Dashboard einführen.	HR Analytics / People Ops	Dashboard innerhalb von 60 Tagen live

Wichtigste Erkenntnisse

Eine Question Bank für tiefe Jahresumfragen und kurze Pulschecks nutzen.
Scores nach Dimension clustern und je Team 2–3 Fokusfelder wählen.
Klare Schwellenwerte definieren, statt nur auf laute Beschwerden zu reagieren.
Owner und Deadlines sichtbar machen, damit Feedback zu echter Veränderung führt.
Feedbackkultur-Umfrage mit Performance- und 360°-Feedback kombinieren.

Definition & scope

Diese Umfrage misst, wie häufig Feedback gegeben wird, wie sicher es sich anfühlt, wie nützlich es ist und ob darauf Taten folgen. Sie richtet sich an alle Mitarbeitenden – Führungskräfte und Individual Contributors, remote und vor Ort. Die Ergebnisse steuern Team-Entwicklungen, Manager-Coachings, Führungsverhalten sowie Anpassungen eures Performance- und Talent-Management-Ansatzes.

Scoring & thresholds

Die Hauptskala für alle geschlossenen feedback culture survey questions ist 1–5 von „Stimme überhaupt nicht zu“ (1) bis „Stimme voll zu“ (5). Für die Auswertung:

Score <3,0 = kritisch (akuter Handlungsbedarf)
Score 3,0–3,9 = verbesserungsbedürftig
Score ≥4,0 = starkes Feld

Für Q43 (0–10) gilt: 9–10 = Promotor:innen, 7–8 = Indifferente, 0–6 = Kritiker:innen (ähnlich eNPS-Logik). HR oder People Analytics berechnet Durchschnittswerte pro Item, pro Block (z. B. psychologische Sicherheit Q13–Q18) und pro Team innerhalb von ≤5 Arbeitstagen nach Surveyende. Wenn ein Block unter 3,0 fällt, werden automatisch strukturierte Follow-ups ausgelöst – etwa Listening Sessions, Manager-Coaching oder Prozessanpassungen. Stabil hohe Werte (z. B. ≥4,2 über 2 Zyklen) kennzeichnen Best-Practice-Teams, deren Rituale sich auf andere Einheiten übertragen lassen.

Follow-up & responsibilities

Eine gute Feedbackkultur-Umfrage wirkt nur, wenn allen klar ist: Wer reagiert worauf – und bis wann. Lege eine einfache Kette fest: Survey Owner (meist HR / People Ops), Geschäftsführung, HRBPs und People Manager.

HR / People Ops verantwortet Design, Versand, Reminder und Topline-Reporting (jährlich + Pulschecks).
Direkte Führungskräfte besprechen die Team-Ergebnisse in einem 60-minütigen Meeting und definieren 2–3 Maßnahmen innerhalb von 21 Tagen.
HRBPs unterstützen Teams mit Scores <3,0 in Q13–Q18 durch Deep-Dive-Sessions innerhalb von 14 Tagen.
Executive Team priorisiert 3 unternehmensweite Themen innerhalb von 30 Tagen nach der Jahresumfrage.
People Ops trackt monatlich den Status aller Maßnahmen und erinnert Owner, wenn Deadlines um >7 Tage überzogen werden.

Bei sehr niedrigen Werten zu psychologischer Sicherheit oder Vergeltungsangst gilt eine verkürzte Reaktionszeit: Durchschnitt <2,5 auf Q13 oder Q14 sollte zu einem HRBP-Check-in innerhalb von ≤5 Arbeitstagen führen – nicht „beim nächsten Quartalsworkshop“.

Fairness & bias checks

Feedbackkultur ist selten überall gleich. Ohne Fairness-Checks überblendest du Probleme einzelner Gruppen mit einem guten Gesamtscore. Nutze Attribute aus dem HRIS, um Ergebnisse nach Bereich, Standort, Tenure, Rolle (Führung vs. IC) oder Arbeitsmodell (remote/Hybrid/Office) zu vergleichen. Eine strukturierte Herangehensweise an Mitarbeiterbefragungen hilft, diese Auswertungen sauber aufzusetzen.

People Analytics sliced Ergebnisse innerhalb von 10 Tagen nach Abschluss nach Team, Standort, Tenure-Band und Rolle.
HR markiert Gruppen, die bei Q13–Q18 ≥0,5 Punkte unter dem Unternehmensdurchschnitt liegen, für gezielte Interventionen.
HRBPs führen qualitative Follow-ups mit gefährdeten Gruppen durch und dokumentieren Muster, ohne Personen identifizierbar zu machen.
Führungskräfte verpflichten sich explizit, nicht nach „wer hat was gesagt“ zu suchen – wichtig für Vertrauen, Anonymität und DSGVO-Konformität.
Der*die Survey Owner prüft die Fragen jährlich auf potenziell voreingenommene oder missverständliche Formulierungen.

Examples / use cases

Use Case 1: Vom stillen Team zu regelmäßigen Retros

Ein Produktteam hatte hohe Werte in Q1–Q6 (Häufigkeit), aber niedrige Scores bei Q15 und Q17. Feedback passierte oft, doch niemand traute sich, Fehler offen anzusprechen oder Widerspruch zu äußern – Kommentare sprachen von „höflicher, aber unehrlicher Harmonie“.

Führungskraft, HRBP und Team führten 14-tägige Retros mit klaren Regeln ein: Fokus auf Prozesse statt Personen, jede Person spricht einmal, bevor jemand ein zweites Mal dran ist. Nach 3 Monaten stiegen Q15 und Q17 auf >3,8, Probleme wurden früher adressiert und die Zahl der Produktionsbugs sank messbar.

Use Case 2: Leadership-Roadshow nach schwachem Follow-through

Unternehmensweit lagen Q37–Q40 (Umsetzung) unter 3,0, während andere Bereiche solide waren. Viele Kommentare beschrieben, dass „Umfragen im schwarzen Loch verschwinden“. Parallel waren Engagement-Scores aus einer früheren Engagement-Befragung gesunken.

Das Executive Team startete eine „You said, we did“-Roadshow: Quartalsweise wurden 5 Survey-Themen mit konkreten Maßnahmen, Ownern und Status veröffentlicht. Im nächsten Zyklus stieg Q38 um 0,7 Punkte, die Zahl der Kommentare nahm ab, der Ton wurde konstruktiver.

Use Case 3: Manager-Coaching zu Upward Feedback

Das Team einer Sales-Führungskraft lag bei Q14 („Ich kann meiner Führungskraft ehrliches Feedback geben, ohne negative Konsequenzen zu befürchten“) deutlich unter dem Durchschnitt. Gleichzeitig war dort die Fluktuation hoch. Die Führungskraft selbst war überrascht – die 1:1s wirkten „völlig in Ordnung“.

HR organisierte individuelles Coaching und ließ drei 1:1s beobachten. Ergebnis: defensive Reaktionen auf Kritik und subtile Nachteile bei spannenden Projekten für kritische Stimmen. Nach Rollenspielen und klaren Commitments, aktiv zu Kritik einzuladen, stieg Q14 auf >3,5 und die Fluktuation normalisierte sich innerhalb von 2 Quartalen. Solche Muster lassen sich zusätzlich in Performance- und Talent-Reviews einbinden.

Implementation & updates

Starte klein und skalierbar. Pilotiert die feedback culture survey questions mit 1–2 Bereichen, justiert Formulierungen und prüft Anonymitätsregeln, bevor ihr ausrollt. Stimmt Zeitpunkte mit anderen Befragungen (z. B. Engagement, Manager-Effektivität, 360°-Feedback) ab, um Survey-Müdigkeit zu vermeiden. In DACH solltet ihr den Betriebsrat früh einbeziehen und die DSGVO-Rechtsgrundlage dokumentieren.

HR definiert die Taktung (1x jährlich Deep Dive mit 12–18 Fragen + vierteljährliche Pulschecks mit 5–8 Kernitems) innerhalb von 30 Tagen.
Legal / Datenschutz prüft Set-up, Speicherfristen und Anonymitäts-Schwellen (z. B. Mindest-n=5 pro Segment) vor dem ersten Launch.
Kommunikation erstellt 1 Woche vor Start eine einfache „Warum diese Umfrage?“-Message für alle Mitarbeitenden.
People Ops konfiguriert das Survey-Tool (z. B. Sprad Growth oder ähnliches), testet den Flow mit 10–20 Pilotnutzer:innen.
Alle 12 Monate prüfen HR und HRBPs die Fragen, streichen Items ohne Handlungsrelevanz und ergänzen bei Bedarf 1–2 neue Themen (z. B. hybrides Arbeiten).

Wer Performance, Feedbackkultur und Talententwicklung enger verzahnen will, kann die Ergebnisse mit 360°-Feedback-Programmen und einem strukturierten Talent-Development-Ansatz kombinieren.

Survey-Blueprints: So nutzt du die Question Bank

Du brauchst selten alle 40+ Items gleichzeitig. Nutze kleinere, zweckgebundene Sets und kombiniere sie zu 3–4 erprobten „Rezepten“.

Blueprint A: Feedbackkultur-Baseline (ca. 15 Fragen, jährlich)

Ziel: Ein vollständiges Bild der Feedbackkultur pro Team, 1x pro Jahr.

Empfohlene Items: Q1–Q3, Q7–Q9, Q13–Q16, Q19, Q21–Q22, Q25, Q37–Q38, Q43.
Teilnehmende: Alle Mitarbeitenden mit ≥3 Monaten Betriebszugehörigkeit.
Offene Fragen: O1–O3.
Timing: Jährlich, ideal kombiniert mit Engagement- oder Performance-Survey.

Blueprint B: Post-Feedback-Training Survey (10–12 Fragen)

Ziel: Prüfen, ob Trainings Verhalten und wahrgenommene Qualität von Feedback verändern.

Empfohlene Items: Q2, Q4, Q7–Q10, Q15, Q21, Q24, Q30, Q38.
Offene Fragen: O2 und O3 für konkrete Wirkungsgeschichten.
Teilnehmende: Trainingsteilnehmende und deren direkte Reports.
Timing: 6–8 Wochen nach Training, Wiederholung nach 6 Monaten.

Blueprint C: Team-Feedback-Pulse (8–10 Fragen)

Ziel: Quartalsweise zentrale Aspekte tracken, ohne Survey-Fatigue.

Empfohlene Items: Q1, Q4, Q15, Q18, Q25, Q32, Q38, Q40, Q42.
Teilnehmende: Ganzes Team oder Business Unit.
Offene Fragen: O1 oder O4, falls größere Veränderungen oder Konflikte anstehen.
Timing: Quartalsweise, Antworffenster 7–10 Tage.

Blueprint D: Mini-Upward-Feedback zur Führungskraft (10–12 Fragen)

Ziel: Fokusiertes Upward Feedback zu einer Führungskraft, bei gewahrter Anonymität.

Empfohlene Items: Q1, Q3, Q7, Q13–Q15, Q19, Q21–Q22, Q24, Q40.
Ergänzung: Q43 auf Teamebene als „Würdest du diese Führungskraft weiterempfehlen?“.
Teilnehmende: Nur direkte Reports, mit Mindest-n=5 pro Führungskraft.
Timing: Jährlich oder als Teil breiterer Manager-Effektivität-/Performance-Zyklen.

Conclusion

Eine starke Feedbackkultur entsteht, wenn ihr systematisch messt, wie Feedback im Alltag gelebt wird, psychologische Sicherheit schützt und sichtbar auf Rückmeldungen reagiert. Mit einer klar strukturierten Question Bank für eure feedback culture survey questions erkennt ihr, wo Feedback häufig ist, wo Angst dominiert und wo aus Worten keine Taten folgen.

In der Praxis ändern sich nach einer sauber eingeführten Umfrage oft drei Dinge am schnellsten: Spannungen werden früher erkannt, 1:1-Gespräche werden konkreter und Teams einigen sich auf klarere Entwicklungsprioritäten. Deine nächsten Schritte können schlank sein: Wähle einen passenden Blueprint, lege die Fragen in eurem Survey- oder Talent-Tool an und kläre vor dem Versand, wer je Team die Follow-ups verantwortet.

Nach der ersten Runde lohnt es sich, diszipliniert zu bleiben: Nutzt mindestens einen Pulse mit einem Kernset von Items, prüft, ob Maßnahmen die Scores bewegt haben, und passt erst dann Fragen oder Schwellen an. Über 2–3 Zyklen wird aus einer einmaligen Feedbackkultur-Umfrage ein verlässliches Steuerungsinstrument für Feedback, Performance und Lernen – und ein Baustein eures gesamten People- und Performance-Management-Systems.

FAQ

Wie oft sollten wir eine Feedbackkultur-Umfrage durchführen?

Bewährt hat sich: 1x pro Jahr eine Baseline-Umfrage mit 12–18 Fragen und ergänzend vierteljährliche Pulschecks mit 5–8 Kernitems. Die Jahresumfrage liefert die Grundlage für Strategie, Führungskräfteentwicklung und Anpassungen im Performance-System. Pulschecks zeigen, ob Maßnahmen wirken und machen neue Probleme früh sichtbar. Vermeide große Überschneidungen mit anderen Surveys im selben Monat, um Ermüdung zu reduzieren.

Was tun, wenn die Werte zur psychologischen Sicherheit sehr niedrig sind?

Scores <3,0 in Q13–Q18 sind ein Warnsignal. Starte nicht mit Training, sondern mit Verstehen: HRBPs und Führung führen vertrauliche Listening Sessions durch, sammeln konkrete Situationen und Verhaltensmuster und dokumentieren sie sauber. Danach folgen Schutzmechanismen (z. B. klare Anti-Retaliation-Regeln, anonyme Eskalationspfade), gezieltes Coaching für Führungskräfte und eng getaktete Pulsfragen. Halte Schritte für Compliance und Vertrauen nachvollziehbar fest.

Wie gehen wir mit sehr kritischen Kommentaren zu Führungskräften um?

Priorität hat Anonymität. In kleinen Teams sollten Kommentare thematisch gebündelt statt wörtlich zitiert werden. Muster besprichst du mit der vorgesetzten Führungskraft und dem HRBP, die dann über Coaching, Mediation oder – bei gravierenden Hinweisen – Investigation entscheiden. Führungskräfte sollten Rückmeldungen danken, nicht verteidigen. Wie Leaders auf Kritik reagieren, prägt langfristig die Kultur stärker als jede einzelne Maßnahme – das zeigen auch Analysen in Formaten wie Harvard Business Review.

Können wir diese Umfrage mit Engagement- oder 360°-Feedback kombinieren?

Ja. Viele Unternehmen integrieren 6–10 dieser Items in Engagement-, Manager-Effektivität- oder 360°-Feedback-Surveys. Wichtig ist, die Gesamtlänge im Blick zu behalten (idealerweise <40 Items) und Dopplungen im Wording zu vermeiden. Für Senior Leaders lassen sich Kultur-Items mit 360°-Fragen zu Coaching und Inklusion kombinieren, sodass Entwicklungspläne auf klaren Daten beruhen und mit eurem übergreifenden Talent-Management-Ansatz verzahnt sind.

Wie sollten wir den Fragenkatalog im Zeitverlauf aktualisieren?

Einmal jährlich sollten HR, People Analytics und einige Führungskräfte den Katalog prüfen. Streicht Fragen, die nie handlungsleitend sind, schärft missverstandene Items und ergänzt maximal 1–2 neue Themen (z. B. hybride Zusammenarbeit, asynchrone Kommunikation). Kernitems zu Trends (z. B. psychologische Sicherheit, Follow-through) sollten stabil bleiben, damit ihr Entwicklungen vergleichen könnt. Protokolliert Änderungen, damit spätere Teams Score-Sprünge richtig einordnen können.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.