Führungskräfte-Feedback 360° Fragebogen Vorlage: Leadership, Coaching & psychologische Sicherheit

Diese Vorlage für manager 360 feedback questions hilft dir, Führungskräfte fair, fokussiert und ohne Excel-Chaos zu spiegeln. Du bekommst einen kompletten Fragenkatalog, klare Schwellenwerte und konkrete Folgeaktionen, mit denen du Probleme früh erkennst und bessere Entwicklungsgespräche mit deinen Führungskräften führst.

Survey questions: Manager 360° Fragebogen

Nutze für alle Rater-Gruppen (Selbst, Vorgesetzte:r, Peers, Direct Reports) dieselben Aussagen. Skala 1–5: 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 2 = Stimme eher nicht zu, 3 = Weder noch, 4 = Stimme eher zu, 5 = Stimme voll zu.

2.1 Geschlossene Fragen (Likert-Skala)

People Leadership & Coaching (Q1–Q7)

Q1. Meine Führungskraft führt regelmäßige 1:1s, die sich auf meinen Fortschritt und mein Wohlbefinden konzentrieren.
Q2. Meine Führungskraft gibt konkretes, zeitnahes Feedback, das mir hilft, besser zu werden.
Q3. Meine Führungskraft unterstützt meine langfristige Entwicklung, nicht nur aktuelle Aufgaben.
Q4. Meine Führungskraft hilft mir, einen individuellen Entwicklungsplan (IDP) zu erstellen und umzusetzen.
Q5. Meine Führungskraft passt ihren Coaching-Stil an meine Erfahrung und meine Bedürfnisse an.
Q6. Meine Führungskraft würdigt meinen Einsatz und meine Leistungen auf eine für mich spürbare Weise.
Q7. Meine Führungskraft spricht Leistungs- oder Verhaltensprobleme frühzeitig und konstruktiv an.

Collaboration & Communication (Q8–Q14)

Q8. Meine Führungskraft kommuniziert Erwartungen und Prioritäten klar.
Q9. Meine Führungskraft hört aktiv zu und lässt andere ihre Gedanken aussprechen.
Q10. Meine Führungskraft teilt relevante Informationen aus anderen Teams oder aus der Unternehmensführung rechtzeitig.
Q11. Meine Führungskraft arbeitet effektiv mit anderen Teams zusammen, um bereichsübergreifende Themen zu lösen.
Q12. Meine Führungskraft geht fair und lösungsorientiert mit Konflikten um.
Q13. Meine Führungskraft sorgt dafür, dass unterschiedliche Perspektiven gehört werden, bevor Entscheidungen getroffen werden.
Q14. Meine Führungskraft passt ihren Kommunikationsstil an unterschiedliche Zielgruppen an (Team, Management, Stakeholder).

Strategic Thinking & Decision-Making (Q15–Q21)

Q15. Meine Führungskraft gibt unserer Einheit eine klare Richtung, die mit den Unternehmenszielen verbunden ist.
Q16. Meine Führungskraft priorisiert Arbeit nach Wirkung und Kapazität, nicht nur nach Dringlichkeit.
Q17. Meine Führungskraft nutzt Daten und Fakten bei wichtigen Entscheidungen.
Q18. Meine Führungskraft erklärt die Gründe hinter wichtigen Entscheidungen verständlich.
Q19. Meine Führungskraft erkennt Risiken früh und plant realistische Alternativen.
Q20. Meine Führungskraft überprüft und justiert Prioritäten, wenn sich Rahmenbedingungen ändern.
Q21. Meine Führungskraft bezieht die richtigen Personen in strategische Diskussionen und Entscheidungen ein.

Execution & Ownership (Q22–Q28)

Q22. Meine Führungskraft hält zugesagte Maßnahmen und Vereinbarungen ein.
Q23. Meine Führungskraft entfernt Hindernisse, damit das Team vorankommt.
Q24. Meine Führungskraft stellt sicher, dass Zuständigkeiten für Aufgaben und Entscheidungen klar sind.
Q25. Meine Führungskraft nimmt Menschen fair und konsistent in die Verantwortung.
Q26. Meine Führungskraft fokussiert das Team auf Ergebnisse, nicht nur auf Aktivitäten.
Q27. Meine Führungskraft hilft uns, Qualität, Geschwindigkeit und Risiko bei der Arbeit gut auszubalancieren.
Q28. Meine Führungskraft verfolgt den Fortschritt und steuert bei Bedarf nach.

Culture, Inclusion & Psychologische Sicherheit (Q29–Q35)

Q29. Bei dieser Führungskraft fühle ich mich sicher, Probleme oder Fehler offen anzusprechen.
Q30. Meine Führungskraft ermutigt kritische Fragen, auch wenn sie ihre eigene Sichtweise infrage stellen.
Q31. Meine Führungskraft geht respektloses oder toxisches Verhalten an – unabhängig davon, von wem es kommt.
Q32. Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Meinungen werden in diesem Team fair behandelt.
Q33. Meine Führungskraft teilt eigene Lernmomente und kann eigene Fehler eingestehen.
Q34. Meine Führungskraft gibt Anerkennung an das Team weiter, statt Erfolge nur für sich zu beanspruchen.
Q35. In schwierigen Situationen kann ich darauf vertrauen, dass meine Führungskraft hinter dem Team steht.

Role Modeling & Values (Q36–Q42)

Q36. Meine Führungskraft verhält sich im Einklang mit unseren Unternehmenswerten.
Q37. Meine Führungskraft handelt mit Integrität, auch wenn das unbequem ist.
Q38. Meine Führungskraft ist transparent mit möglichen Interessenkonflikten.
Q39. Meine Führungskraft begegnet allen Menschen respektvoll, unabhängig von Rolle oder Seniorität.
Q40. Meine Führungskraft trifft Entscheidungen, die Geschäftsergebnisse und Auswirkungen auf Menschen ausbalancieren.
Q41. Meine Führungskraft ist ein positives Vorbild für die Art von Leadership, die wir im Unternehmen wollen.
Q42. Ich hätte Vertrauen, wenn diese Führungskraft unser Team gegenüber Top-Management oder externen Partnern vertritt.

2.2 Gesamt-/NPS-ähnliche Frage

Skala 0–10: 0 = überhaupt nicht wahrscheinlich, 10 = extrem wahrscheinlich.

Q43. Wie wahrscheinlich ist es, dass du diese Führungskraft als Manager:in einer Kollegin / einem Kollegen empfehlen würdest?

2.3 Offene Fragen

Nutze offene Fragen, um Beispiele und konkrete Entwicklungsimpulse zu sammeln. Bitte Rater um kurze, präzise Antworten.

O1. Welches konkrete Verhalten sollte diese Führungskraft starten, um wirksamer zu sein?
O2. Welches konkrete Verhalten sollte diese Führungskraft stoppen, weil es ihre Wirkung verringert?
O3. Welches konkrete Verhalten dieser Führungskraft funktioniert gut und sollte unbedingt beibehalten werden?
O4. Beschreibe eine aktuelle Situation, die gut zeigt, wie diese Führungskraft das Team führt.

Entscheidungs- und Maßnahmen-Tabelle

Die Fragen sind sechs Bereichen zugeordnet: People Leadership & Coaching (Q1–Q7), Collaboration & Communication (Q8–Q14), Strategic Thinking & Decision-Making (Q15–Q21), Execution & Ownership (Q22–Q28), Culture, Inclusion & Psychologische Sicherheit (Q29–Q35), Role Modeling & Values (Q36–Q42), plus der Gesamt-NPS (Q43).

Bereich / Fragen	Score / Schwellenwert (1–5)	Empfohlene Aktion	Verantwortlich	Frist
People Leadership & Coaching (Q1–Q7)	Durchschnitt <3,2 oder ≥30 % „Stimme eher/überhaupt nicht zu“	Gezieltes Coaching-Skills-Training planen und 3 konkrete Coaching-Gewohnheiten festlegen.	HR + nächsthöhere Führungskraft	Training ≤30 Tage; Habit-Check-in nach 60 Tagen
Collaboration & Communication (Q8–Q14)	Bereichs-Durchschnitt <3,4	60–90-minütigen Team-Workshop zu Schnittstellen und Kommunikationsregeln durchführen.	Führungskraft + HR-Moderator:in	Workshop ≤45 Tage; Kurz-Survey nach 90 Tagen
Strategic Thinking & Decision-Making (Q15–Q21)	Durchschnitt <3,3 oder Lücke ≥0,5 vs. Selbstbewertung	Vierteljährliches Priorisierungs-Ritual einführen und Mentor:in aus höherer Führungsebene zuordnen.	Nächsthöhere Führungskraft	Ritual-Design ≤21 Tage; Mentor:in ≤30 Tage
Execution & Ownership (Q22–Q28)	Durchschnitt <3,3 und ≥2 Items <3,0	2–3 Ausführungs-KPIs definieren, monatlich in 1:1s reviewen und RACI/Ownership-Matrix klären.	Führungskraft + HR Business Partner	KPIs ≤14 Tage; erster Review ≤45 Tage
Culture, Inclusion & Psychologische Sicherheit (Q29–Q35)	Irgendein Item ≤2,5 oder Durchschnitt <3,5	Als Risiko einstufen, Workshop zu psychologischer Sicherheit durchführen, 3 Teamnormen vereinbaren und tracken.	HR + nächsthöhere Führungskraft	Eskalation ≤7 Tage; Workshop ≤30 Tage
Role Modeling & Values (Q36–Q42)	Irgendein Item ≤2,5 oder Durchschnitt <3,5 in ≥2 Zyklen	Im Rahmen von Promotion-/Nachfolge-Runden besprechen, Verhaltenserwartungen und Konsequenzen klar definieren.	HR + Bereichsleitung	Erwartungen ≤21 Tage; Review im nächsten Talent-Zyklus
Gesamt-NPS (Q43)	Durchschnitt ≤7,0 oder ≥25 % Bewertungen 0–6	2–3 Fokusfelder aus dem Feedback ableiten und im Entwicklungsplan dokumentieren.	Führungskraft + nächsthöhere Führungskraft	Planentwurf ≤30 Tage; Fortschritts-Review nach 90 Tagen
Unterschiede Rater-Gruppen (Self vs. Others)	Selbst-Score >0,7 über allen anderen Gruppen in ≥3 Bereichen	Im Coaching zur Arbeit an „Blind Spots“ nutzen; aktives Einholen von Feedback üben.	Coach oder HRBP	Erste Session ≤30 Tage; Follow-up nach 90 Tagen

Wichtigste Erkenntnisse

Ein Fragenkatalog für alle Rater-Gruppen macht Perspektiven vergleichbar.
6–8 klare Domains statt 40+ Einzelitems erleichtern die Auswertung.
Maßnahmen starten bei definierten Schwellen, nicht nach Bauchgefühl.
Ergebnisse fließen in Entwicklungspläne ein, nicht in Gehaltsrunden.
manager 360 feedback questions alle 18–24 Monate wiederholen und Trends vergleichen.

Definition & Scope

Diese 360°-Umfrage misst, wie Führungskräfte in sechs Bereichen wahrgenommen werden: Coaching, Zusammenarbeit, strategische Richtung, Umsetzung, Kultur & psychologische Sicherheit sowie Werte & Vorbildfunktion. Sie eignet sich für alle Führungsebenen von People Manager bis Director mit vier Rater-Gruppen (Self, Manager, Peers, Direct Reports). Die Ergebnisse unterstützen Entwicklungspläne, Coaching, Nachfolgeplanung und Diskussionen zur Führungskultur – nicht einmalige Leistungsbewertungen.

6.1 Scoring & thresholds

Die Skala: 1–5 von „Stimme überhaupt nicht zu“ bis „Stimme voll zu“. Für die meisten DACH-Unternehmen reicht diese Granularität und lässt sich gut erklären. Wenn du sehr große Kohorten auswertest, kannst du auf 7 Punkte wechseln – dann musst du alle Schwellenwerte neu kalibrieren. Eine Talent-Plattform wie Sprad Growth oder vergleichbare Systeme können Befragungen, Erinnerungen, Scoring und Folgeaufgaben automatisiert steuern, damit HR sich auf Interpretation konzentriert.

Score <3,0 = kritisch, Maßnahmenstart innerhalb von ≤30 Tagen.
Score 3,0–3,9 = in Ordnung, aber verbesserungsbedürftig; Maßnahmen ≤90 Tage.
Score ≥4,0 = Stärke; gute Praxis sichern und teilen.

Verdichte alle Items in die sechs Domains und berechne für jede Führungskraft:

Durchschnitt pro Frage und pro Domain, getrennt nach Rater-Gruppe.
Abweichungen zwischen Selbstbild und Fremdbild sowie zwischen Rater-Gruppen.
Trends im Vergleich zu früheren 360°-Zyklen (falls vorhanden).

Leite daraus einfache If–Then-Regeln ab, etwa:

Wenn ein Item zu psychologischer Sicherheit (Q29–Q35) ≤2,5: HR stuft als Hochrisiko ein und informiert die nächsthöhere Führungskraft ≤7 Tage.
Wenn ein Domain-Durchschnitt <3,3: Mindestens ein Entwicklungsziel in dieser Domain im IDP festhalten.
Wenn NPS (Q43) ≤7,0: Debrief mit der eigenen Führungskraft und 2–3 Verhaltensfokusfelder vereinbaren.
Wenn alle Domains ≥4,2 und NPS ≥8,5: Person als Mentor:in und potenzielle Nachfolge geprüft einplanen.

6.2 Follow-up & responsibilities

Ohne klares Follow-up verlieren manager 360 feedback questions an Glaubwürdigkeit. Lege Rollen, Reaktionszeiten und Dokumentation vor Start fest und stimme sie mit Betriebsrat und Datenschutz ab. Orientiere dich an einfachen Service-Leveln: kritisch ≤7 Tage, Standard-Themen ≤30 Tage bis zu einem ersten Entwicklungsplan.

HR / People Team: Prozessdesign, Toolauswahl, GDPR- und Betriebsratsabstimmung, Schulung aller Rater und Führungskräfte; Reports ≤7 Tage nach Survey-Schluss bereitstellen.
Nächsthöhere Führungskraft: Debrief-Gespräch führen, Prioritäten setzen, Konsequenzen bei Werte- oder Sicherheitsverstößen klären; Debrief ≤21 Tage.
Einzelne Führungskraft: Kernthemen mit dem Team teilen (auf geeigneter Aggregationsebene), IDP aktualisieren und Fortschritt in 1:1s tracken; IDP-Update ≤30 Tage.
Coach (intern/extern): Interpretation und Verhaltensänderung bei kritischen Fällen oder High Potentials begleiten; erste Session ≤30 Tage nach Report.

Für kritische Fälle (z. B. sehr niedrige psychologische Sicherheit, massive Werteverletzungen) kannst du verkürzte Reaktionszeiten definieren, etwa erste Risiko-Einschätzung durch HR innerhalb von ≤72 Stunden.

6.3 Fairness & bias checks

360°-Feedback ist anfällig für Sympathie, Konfliktgeschichte oder kulturelle Unterschiede. Baue Fairness schon in Design und Auswertung ein. Für DACH- und GDPR-Kontext brauchst du klare Anonymitätsregeln und dokumentierte Checks, wie auch im Leitfaden zu Mitarbeiterbefragungen und Governance beschrieben.

Direct Reports: Zeige nur aggregierte Scores, wenn n≥3 (besser n≥5).
Peers: Gleiche Regel wie Direct Reports; sonst in „Others“ zusammenfassen.
Manager: Einzelrating, sichtbar, aber klar als „Manager only“ gekennzeichnet.

Prüfe systematisch Muster:

Vergleiche Domain-Scores nach Standort, Funktion, Geschlechtsidentität oder Remote vs. Office (wo rechtlich zulässig).
Suche Bereiche, in denen psychologische Sicherheit oder Fairness für bestimmte Gruppen konstant niedriger bewertet wird.
Markiere Ausreißer, bei denen eine Rater-Gruppe ≥1,0 Punkt unter allen anderen liegt.

Typische Muster und Reaktionen:

Direct Reports deutlich niedriger als Peers bei Sicherheits-Items: HR und nächsthöhere Führungskraft prüfen Kommentare, sprechen mit der Führungskraft und erwägen vertrauliche Teamgespräche oder eine Klimabefragung.
Frauen oder Minderheiten bewerten Leadership in einer Business Unit durchgängig schlechter: Thema an BU-Leitung eskalieren, mit DEI-Daten verknüpfen, gezielte Maßnahmen wie inklusives Leadership-Training planen.
Selbstbild deutlich höher als Fremdbild über fast alle Domains: als Signal mangelnder Selbstwahrnehmung nutzen und Coaching auf Feedbackkompetenz fokussieren.

Dokumentiere Bias-Checks und getroffene Entscheidungen, besonders wenn der Betriebsrat eingebunden ist. So schaffst du Transparenz und einheitliche Behandlung ähnlicher Fälle.

6.4 Examples / use cases

Use Case 1: Niedrige psychologische Sicherheit in einem Schlüsselteam

Ein stark performendes Produktteam liefert Top-Ergebnisse, aber Direct Reports bewerten Q29–Q31 im Schnitt mit ~2,3. In Kommentaren tauchen Angst vor Kritik, Lautstärke in Meetings und wenig Raum für Widerspruch auf. HR stuft den Fall als kritisch ein, die nächsthöhere Führungskraft führt ein klares Debrief mit der Teamleitung. Es folgt ein Workshop zu psychologischer Sicherheit, drei Meeting-Ground-Rules werden vereinbart und ein Puls-Check nach 3 Monaten geplant. Nach 6 Monaten steigen die Scores auf >3,7, Vorfälle nehmen ab, und eine mögliche Beförderung wird an einen zweiten positiven Zyklus geknüpft.

Use Case 2: Starke Strategie, schwaches Coaching

Eine Director-Rolle erzielt ≥4,3 auf Strategic Thinking (Q15–Q21), aber ≤3,0 bei People Leadership & Coaching (Q1–Q7). Für Nachfolgeplanung ist das ein Risiko. Die Person startet ein monatliches Mentoring mit einer Führungskraft mit starkem People-Fokus, stellt auf zweiwöchentliche 1:1s um und arbeitet an zwei konkreten Verhaltensänderungen: mehr offene Fragen stellen und stärker zukunftsorientiertes Feedback geben. Im 360° nach 18 Monaten steigen die Coaching-Scores auf 3,8 bei stabil hoher Strategie-Kompetenz – damit landet die Person auf der Shortlist für eine VP-Rolle.

Use Case 3: Wirkung eines Leadership-Programms messen

HR startet ein konzernweites Leadership-Programm für 40 People Manager und nutzt diesen manager 360 feedback questions Fragebogen vor Start und 12 Monate danach. Domain-Scores werden aggregiert und mit Nicht-Teilnehmenden verglichen. Deutliche Verbesserungen zeigen sich in Collaboration & Communication und psychologischer Sicherheit bei Alumni. Die Daten dienen als Argumentationsbasis in Talent- und Performance-Runden und helfen, das Curriculum zu schärfen und Budget zu sichern.

6.5 Implementation & updates

Ein schlanker, wiederholbarer Prozess schlägt die perfekte, aber überkomplexe Lösung. Denke in vier Phasen: Design, Kommunikation, Datenerhebung, Debrief & Maßnahmen. Beziehe früh Betriebsrat und Datenschutz ein und halte die Kopplung an Vergütung bewusst getrennt.

Mini-Implementation-Checkliste

Design (2–4 Wochen): Ziele, Domains und Fragenkatalog abstimmen; HR, Business und Betriebsrat einbinden; Rollen und Anonymitätsregeln klären.
Tooling (parallel): Entscheiden, ob ihr ein Umfragetool, eure HR-Suite oder eine spezialisierte Talent-Plattform nutzt; Schnittstellen zu HRIS/SSO bedenken.
Kommunikation (1–2 Wochen): Zweck, Ablauf, Anonymität, Zeitplan und Sichtbarkeiten erklären; Beispielreport und FAQ teilen.
Datenerhebung (2–3 Wochen): Survey starten, Rücklauf je Rater-Gruppe monitoren, freundlich erinnern, hartes Enddatum setzen.
Debrief & Maßnahmen (4–6 Wochen): Reports verteilen, Debriefs durchführen, IDPs aktualisieren, 2–3 Team-Aktionen pro Bereich oder Funktion dokumentieren.

Überprüfe Fragenkatalog und Schwellen mindestens jährlich. Entferne Items, die keine sinnvollen Unterschiede erzeugen, und schärfe unklare Formulierungen. Halte die sechs Kernbereiche stabil, damit du Trends über die Zeit vergleichen kannst.

Jährlich: HR und Business-Leadership prüfen Domain-Verteilungen nach Level (People Manager, Head, Director).
Alle 18–24 Monate: Volle 360°-Runde für jede Führungskraft; dazwischen leichtere Upward-Feedback-Pulse.
Bei Strategie- oder Wertewechseln: 2–3 Fragen anpassen, ohne historische Vergleichbarkeit komplett zu verlieren.
Kennzahlen: Teilnahmequote (Ziel ≥70 % für Direct Reports/Peers), Durchschnittsscores nach Bereich, Zeit von Survey-Ende bis Debrief (Ziel ≤30 Tage), Anteil kritischer Domains mit dokumentierter Maßnahme (Ziel 100 %).

Conclusion / Fazit

Mit einem fokussierten 360°-Fragebogen für Führungskräfte siehst du Leadership-Verhalten so, wie Mitarbeitende es erleben – nicht nur so, wie es im Organigramm aussieht. Ein konsistenter Fragenkatalog, klare Schwellenwerte und dokumentierte Follow-ups helfen dir, Probleme rund um psychologische Sicherheit früh zu erkennen, Gesprächsqualität zu steigern und Entwicklungsprioritäten deutlich zu machen. Wenn manager 360 feedback questions bewusst von Vergütung entkoppelt sind, entsteht Vertrauen statt Abwehr.

Deine nächsten Schritte sind pragmatisch: Wähle einen Pilotbereich mit 10–30 Führungskräften, passe Formulierungen und Sprache an euren Kontext an und spiele den Fragebogen in euer bestehendes Survey- oder Performance-Tool ein. Stimme Zweck, Anonymität und Datenflüsse mit dem Betriebsrat ab und kündige den Prozess in klarer, einfacher Sprache an. Sobald erste Reports vorliegen, unterstützt du Debriefs mit einer strukturierten Agenda und kurzen Leitfäden, damit aus Feedback zwei oder drei konkrete Verhaltensänderungen werden – nicht nur ein PDF im Ordner.

Langfristig verknüpfst du 360°-Ergebnisse mit euren Talentprozessen: Schwerpunkte landen in Entwicklungsplänen, Domain-Scores fließen strukturiert in Talent-Reviews ein, und Muster über mehrere Zyklen hinweg bilden die Basis für Leadership-Programme. So werden manager 360 feedback questions weniger zum Urteil über Einzelpersonen und mehr zum Hebel für eine stärkere, fairere Führungskultur im gesamten Unternehmen.

FAQ

Wie oft sollten wir diese 360°-Umfrage für Führungskräfte durchführen?

Die meisten Unternehmen fahren gut mit einem vollen 360°-Zyklus alle 18–24 Monate. Das gibt genügend Zeit, damit Verhaltensänderungen sichtbar werden, ohne dass die Daten veralten. Dazwischen kannst du leichtere Upward-Feedback- oder Engagement-Pulse einsetzen, die sich auf Leadership-Verhalten konzentrieren. Vermeide vollständige 360°-Runden häufiger als einmal im Jahr – sonst steigen Ermüdung, Aufwand und das Risiko, kleine Schwankungen zu überinterpretieren.

Was tun, wenn eine Führungskraft sehr niedrige Scores erhält?

Behandle niedrige Scores als Startpunkt für eine fundierte Prüfung, nicht als sofortiges Urteil. Analysiere Kommentare, Muster zwischen Rater-Gruppen und Kontext (z. B. Reorgs, Teamwechsel). HR und nächsthöhere Führungskraft sollten den Fall innerhalb von ≤7 Tagen besprechen und nächste Schritte festlegen: Coaching, Training, engere Begleitung oder – bei schweren Verstößen gegen Werte oder psychologische Sicherheit – formale Maßnahmen. Erwartungen, Meilensteine und Konsequenzen gehören schriftlich in einen Entwicklungs- oder Performance Improvement Plan.

Wie gehen wir mit sehr kritischen oder emotionalen Kommentaren um?

Kritische Kommentare enthalten oft die nützlichsten Hinweise. Bereite Führungskräfte darauf vor, solche Rückmeldungen mit Neugier statt Verteidigung zu lesen. Sie sollten nach wiederkehrenden Themen suchen, nicht nach einzelnen Formulierungen, und im Team nur in einem sicheren Rahmen nachfragen. Hinweise auf Belästigung, Diskriminierung oder Compliance-Verstöße musst du sofort nach euren formalen Prozessen prüfen. Laut Forschung zu psychologischer Sicherheit, z. B. von Amy Edmondson, prägt die Reaktion von Leadern auf schlechte Nachrichten stark, wie offen Teams sich künftig äußern.

Wie integrieren wir die Ergebnisse in unser bestehendes Performance-Management?

Nutz 360°-Feedback als Input für Entwicklung – nicht als alleinige Basis für Ratings oder Gehalt. Fasse pro Führungskraft 3–5 Stärken und 2–3 Fokusfelder zusammen und überführe sie in individuelle Entwicklungspläne. Diese Themen tauchen dann in regelmäßigen 1:1s, Zwischen-Reviews und Talent-Reviews wieder auf. Wenn ihr bereits ein Performance- oder Talent-System nutzt, sollten 360°-Erkenntnisse mit Zielen, Lernempfehlungen und Nachfolge-Notizen verbunden werden, damit ein konsistentes Bild entsteht.

Wie können wir den Fragenkatalog über die Zeit anpassen, ohne Vergleichbarkeit zu verlieren?

Halte die sechs Kern-Domains stabil und definiere pro Bereich 2–3 „Ankerfragen“, die du möglichst unverändert lässt. Einmal im Jahr prüfst du, welche Items starke, aussagekräftige Unterschiede erzeugen und welche kaum variieren oder für Verwirrung sorgen. Schwächere Fragen ersetzt oder schärfst du, ohne alle Anker zu tauschen. Dokumentiere jede Version (z. B. v1.0, v1.1) und notiere die Änderungen, damit Analysen später verstehen, warum sich Trends verschieben können.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.