Führungskräfte-Feedback Umfrage Vorlage: 180°/270° Reviews, die Verhalten wirklich verändern

Diese Vorlage liefert dir fertige Führungskräfte-Feedbackfragen, mit denen du 180°- oder 270°-Reviews starten kannst, die Verhalten wirklich verändern – nicht nur PDFs produzieren. Du bekommst klare Skalen, Schwellenwerte und Folge-Schritte, sodass aus Feedback konkrete Entwicklungsmaßnahmen für die Führungskraft werden.

Führungskräfte-Feedback: Survey-Fragen

Skala für alle geschlossenen Fragen: 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 2 = Stimme eher nicht zu, 3 = Weder noch, 4 = Stimme zu, 5 = Stimme voll zu.

Geschlossene Fragen (Likert-Skala)

Q1–Q35 sind nach sieben Dimensionen gruppiert. So kannst du die Ergebnisse gezielt auswerten und deine manager feedback survey questions direkt mit Maßnahmen verknüpfen.

Leadership & Direction (Q1–Q5)

Q1. Meine Führungskraft kommuniziert eine klare Richtung für unser Team.
Q2. Meine Führungskraft verknüpft unsere Teamziele mit der übergeordneten Unternehmensstrategie.
Q3. Meine Führungskraft setzt klare Prioritäten, wenn unsere Arbeitsbelastung hoch ist.
Q4. Ich verstehe, wie Erfolg in meiner Rolle konkret aussieht.
Q5. Meine Führungskraft bezieht das Team bei der Festlegung von Zielen und Prioritäten ein.

Coaching & Development (Q6–Q10)

Q6. Meine Führungskraft gibt mir regelmäßig spezifisches Feedback zu meiner Leistung.
Q7. In meinen 1:1s mit meiner Führungskraft geht es auch um meine Entwicklung, nicht nur um Aufgaben.
Q8. Meine Führungskraft hilft mir, Fähigkeiten zu identifizieren, die ich für die Zukunft aufbauen sollte.
Q9. Meine Führungskraft unterstützt mich dabei, Lernchancen zu finden (Projekte, Trainings, Mentoring).
Q10. Nach wichtigen Projekten oder Meilensteinen erhalte ich hilfreiches Feedback von meiner Führungskraft.

Communication & Transparency (Q11–Q15)

Q11. Meine Führungskraft erklärt die Gründe hinter wichtigen Entscheidungen, die unser Team betreffen.
Q12. Meine Führungskraft ist ansprechbar und reagiert in angemessener Zeit.
Q13. Meine Führungskraft hört aufmerksam zu und lässt mich ausreden, bevor sie reagiert.
Q14. Meine Führungskraft teilt relevante Informationen früh genug, damit ich darauf reagieren kann.
Q15. Meine Führungskraft kommuniziert Veränderungen ruhig und strukturiert – auch unter Druck.

Collaboration & Team Climate (Q16–Q20)

Q16. Meine Führungskraft fördert Zusammenarbeit im Team statt internen Wettbewerb.
Q17. Meine Führungskraft spricht Konflikte im Team rechtzeitig und konstruktiv an.
Q18. Meine Führungskraft unterstützt die Zusammenarbeit mit anderen Teams und Abteilungen.
Q19. Meine Führungskraft erkennt gute Zusammenarbeit an, nicht nur Einzelleistungen.
Q20. Meine Führungskraft schafft Raum, damit das Team Spannungen oder Probleme offen ansprechen kann.

Inclusion & Fairness (Q21–Q25)

Q21. Meine Führungskraft behandelt alle im Team fair – unabhängig von Hintergrund oder persönlicher Beziehung.
Q22. Meine Führungskraft verteilt interessante Aufgaben und Chancen gerecht.
Q23. Ich habe kein ausgeprägtes „Favorisieren“ durch meine Führungskraft beobachtet.
Q24. Meine Führungskraft schätzt unterschiedliche Perspektiven und Arbeitsstile aktiv.
Q25. Ich würde mich wohl fühlen, ein Anliegen zu unfairer Behandlung bei meiner Führungskraft anzusprechen.

Wellbeing & Workload (Q26–Q30)

Q26. Meine Führungskraft setzt realistische Erwartungen an Arbeitsmenge und Deadlines.
Q27. Meine Führungskraft erkennt früh, wenn ich überlastet bin oder ein Risiko für Burnout besteht.
Q28. Meine Führungskraft unterstützt flexible Arbeitsmodelle, wo immer möglich.
Q29. Meine Führungskraft ermutigt mich, Pausen und Urlaub ohne Schuldgefühl zu nehmen.
Q30. Ich habe den Eindruck, meiner Führungskraft geht es um mein Wohlbefinden – nicht nur um Output.

Trust & Psychological Safety (Q31–Q35)

Q31. Ich vertraue darauf, dass meine Führungskraft Zusagen einhält.
Q32. Ich fühle mich sicher, meiner Führungskraft kritisches Feedback zu geben.
Q33. Meine Führungskraft micromanagt mich nicht; ich habe ausreichend Autonomie in meiner Arbeit.
Q34. Ich kann Fehler gegenüber meiner Führungskraft zugeben, ohne Angst vor unfairen Konsequenzen.
Q35. Wenn ich ein Problem oder eine Sorge melde, muss ich keine Repressalien durch meine Führungskraft befürchten.

Gesamtbewertung (optional, NPS-ähnlich)

Skala: 0 = Überhaupt nicht wahrscheinlich, 10 = Extrem wahrscheinlich.

Q36. Wie wahrscheinlich ist es, dass du diese Führungskraft als Vorgesetzte:n einer Kollegin/einem Kollegen empfiehlst?

Offene Fragen

O1. Was schätzt du am meisten daran, wie diese Führungskraft das Team führt?
O2. Was sollte diese Führungskraft öfter tun, um dich besser zu unterstützen?
O3. Was sollte diese Führungskraft weniger oder gar nicht mehr tun?
O4. Beschreibe eine konkrete Situation in letzter Zeit, in der dich diese Führungskraft besonders unterstützt – oder klar enttäuscht – hat. Was ist passiert?

Entscheidungs- & Maßnahmentabelle

Fragen-Cluster	Score / Schwellenwert	Empfohlene Aktion	Verantwortlich	Ziel / Frist
Q1–Q5 Leadership & Direction	Durchschnitt <3,0 oder ≥30 % „Stimme nicht zu“	Workshop zu Zielsetzung/Priorisierung mit Team durchführen; 3 konkrete Verhaltensänderungen definieren.	Führungskraft + HR Business Partner	Workshop ≤30 Tage nach Vorliegen der Ergebnisse.
Q6–Q10 Coaching & Development	Durchschnitt <3,2 oder >50 % „Weder noch“	Strukturierte 1:1-Agenda einführen und für alle Direct Reports quartalsweise Entwicklungsgespräche festlegen.	Führungskraft, unterstützt durch HR/L&D	Neues 1:1-Format ≤14 Tage nach Ergebnis-Report live.
Q11–Q15 Communication & Transparency	Durchschnitt <3,0 oder Gap >1,0 zum Führungs-Benchmark	Führungskraft besucht Kommunikationstraining; 2–3 feste Kommunikationsroutinen mit Vorgesetzten vereinbaren.	Führungskraft + eigene Führungskraft	Training ≤45 Tage gebucht; Routinen 3 Monate getestet.
Q16–Q20 Collaboration & Team Climate	Irgendein Item ≤2,0 oder Durchschnitt <3,0	Moderierte Teamsession zu Zusammenarbeit und Konfliktregeln; Teamvereinbarungen dokumentieren.	HR/People Team + Führungskraft	Session ≤30 Tage; Follow-up-Check-in nach 60 Tagen.
Q21–Q25 Inclusion & Fairness	Durchschnitt <3,5 oder starke Unterschiede zwischen Untergruppen	Fairness/Bias-Coaching für Führungskraft; Verteilung von Aufgaben/Chancen systematisch prüfen.	HR + nächsthöhere Führungsebene	Coaching-Start ≤30 Tage; Review ≤60 Tage abgeschlossen.
Q26–Q30 Wellbeing & Workload	Durchschnitt <3,3 oder ≥25 % „Stimme überhaupt nicht zu“ bei einem Item	Workload- und Priorisierungsplanung anpassen; einfaches Workload-Check-in in Weekly einführen.	Führungskraft + Team, begleitet von nächsthöherer Führungskraft	Neuer Planungsansatz in den nächsten 2 Sprints / Monaten testen.
Q31–Q35 Trust & Psychological Safety	Durchschnitt <3,2 oder Q32/Q34 ≤3,0	Führungskraft startet Coachingprogramm; moderierte Vertrauens-Session mit dem Team planen.	HR, interne/ externe Coaches, Führungskraft	Coaching ≤21 Tage vereinbart; Team-Session ≤45 Tage.
Q36 Gesamt-Empfehlung	Score ≤6 oder >20 % der Rater:innen ≤6	Führungskraft und HR erstellen Entwicklungsplan mit 3 Prioritäten und messbaren Zielen.	Führungskraft + HR Business Partner	Plan ≤30 Tage unterschrieben; Review alle 90 Tage.

Wichtigste Erkenntnisse

Fragen in 7 Dimensionen clustern und je Bereich Scores verfolgen.
Klare Schwellenwerte nutzen, um automatische Follow-up-Aktionen auszulösen.
Anonymität mit Mindestanzahl Rater:innen und Aggregation sicherstellen.
Survey-Ergebnisse mit 1:1s, Workshops und Coaching verknüpfen.
Fragen jährlich mit HR, Betriebsrat und Führung überarbeiten.

Definition & Scope

Diese Führungskräfte-Feedback-Umfrage misst, wie Mitarbeitende, Peers und Vorgesetzte eine bestimmte Führungskraft über sieben Bereiche hinweg erleben: Richtung, Entwicklung, Kommunikation, Zusammenarbeit, Fairness, Wohlbefinden und psychologische Sicherheit. Sie eignet sich für 180°-Reviews (nur Direct Reports) und 270°-Reviews (plus Peers und eigene Führungskraft). Die Ergebnisse fließen in Entwicklungspläne, Coaching-Prioritäten und Diskussionen zur Führungskultur ein – und ergänzen bestehende Prozesse wie Performance Management oder 360°-Feedback-Programme.

6.1 Scoring & Schwellenwerte

Alle geschlossenen manager feedback survey questions nutzen eine 1–5-Likert-Skala von „Stimme überhaupt nicht zu“ bis „Stimme voll zu“. Für die meisten Organisationen gilt: Durchschnitt <3,0 in einem Cluster ist kritisch, 3,0–3,7 ist „verbesserungsbedürftig“, ≥4,0 ist stark. Achte auch auf Muster: Hohe Anteile bei „Weder noch“ deuten oft auf Vermeidung statt Zufriedenheit hin.

Aus Scores werden Entscheidungen über einfache Regeln. Beispiel: Wenn Leadership & Direction (Q1–Q5) <3,0 liegt, planst du einen Zielsetzungs-Workshop. Liegt Coaching & Development (Q6–Q10) zwischen 3,0 und 3,4, reicht zunächst ein neues 1:1-Format, ohne direkt ein volles Coachingprogramm zu starten. Fällt Trust & Psychological Safety (Q31–Q35) unter 3,2, kombinierst du Coaching, Supervision und eine Team-Session.

HR definiert für jeden Cluster numerische Schwellenwerte und dokumentiert sie vor Launch im HR-Playbook.
HR baut innerhalb von 7 Tagen nach Survey-Schluss ein Dashboard mit Durchschnittswerten je Cluster, Führungskraft und Ratergruppe.
Linien-Führungskräfte reviewen die Scores jeder Führungskraft (inkl. Q36) innerhalb von 14 Tagen.
Führungskräfte mit ≥2 Clustern unter Schwellenwert erstellen innerhalb von 30 Tagen einen schriftlichen Entwicklungsplan.
HR führt nach 6 Monaten einen kurzen Pulse zu Kernitems (z. B. Q6, Q26, Q32) durch, um Fortschritt zu prüfen.

6.2 Follow-up & Verantwortlichkeiten

Feedback ohne Follow-up schadet dem Vertrauen – gerade in DACH-Umgebungen mit starker Mitbestimmung. Lege Rollen und Zeitpläne vorab fest und kommuniziere sie direkt in der Einladung zur Umfrage. Für kritisches Feedback (z. B. Repressalien, Mobbing) brauchst du schnellere und formalere Eskalationspfade als für normale Entwicklungsthemen.

Bei 180°-Reviews ist die Hauptverantwortung bei der Führungskraft der Führungskraft. Bei 270°-Reviews mit Peers und Senior Leaders teilen sich Führungsteam und HR die Verantwortung. Eine Talentplattform wie Sprad Growth kann Versand, Erinnerungen und Follow-up-Aufgaben über diese Gruppen hinweg automatisieren und mit bestehenden Mitarbeiterbefragungen verzahnen.

HR designt Survey-Prozess (Timeline, Erinnerungen, Anonymitätsregeln) und stimmt ihn 6–8 Wochen vor Launch mit dem Betriebsrat ab.
Vorgesetzte der Führungskräfte besprechen Reports und erste Maßnahmen innerhalb von 14 Tagen nach Verfügbarkeit der Ergebnisse.
Jede Führungskraft stellt ihrem Team innerhalb von 21 Tagen die wichtigsten Erkenntnisse und 2–3 Commitments vor – ohne Einzelpersonen erkennbar zu machen.
HR trackt Follow-up-Aktionen (Coaching, Workshops, Trainings) monatlich in einer zentralen Übersicht.
Schwerwiegende Vorwürfe (z. B. Diskriminierung, Belästigung) lösen innerhalb von ≤5 Arbeitstagen eine HR-Prüfung nach internen Richtlinien aus.

6.3 Fairness & Bias-Checks

Fairness zählt sowohl bei der Erhebung als auch bei der Interpretation der Ergebnisse. In DACH-Unternehmen musst du zugleich DSGVO und Betriebsrats-Erwartungen erfüllen: anonymisierte Daten, klarer Zweck, begrenzte Aufbewahrung und keine versteckte Leistungsüberwachung. Definiere immer eine Mindestanzahl an Rater:innen pro Sicht (z. B. ≥3), bevor du Scores anzeigst.

Analysiere Ergebnisse nach sinnvollen Gruppen: Team, Standort, Betriebszugehörigkeit, Geschlecht, Remote vs. Office. Unterschiede können echte Signale oder Bias sein. Beispiel: Weibliche Führungskräfte erhalten oft mehr persönlichkeitsbezogene Kommentare als männliche; Remote-Teams bewerten Kommunikation oft niedriger, weil ihnen informelle Updates fehlen. Nutze Muster als Ausgangspunkt für Gespräche, nicht als automatisches Urteil.

HR setzt Anonymitätsregeln: keine Einzel-Reports, wenn <3 Rater:innen in einer Gruppe; Kleingruppen werden aggregiert.
HR prüft je Zyklus systematische Unterschiede nach Geschlecht, Alter, Standort oder Vertragsart.
Wenn eine Untergruppe eine Führungskraft ≥0,7 Punkte schlechter bewertet als andere, klären HR und nächsthöhere Führungskraft den Kontext, bevor Maßnahmen festgelegt werden.
Kritische Freitext-Kommentare prüft HR zuerst, entfernt identifizierende Details und schützt damit Anonymität.
HR bewahrt Survey-Daten nur so lange wie nötig auf (z. B. 2–3 Jahre), im Einklang mit internen Regeln und Betriebsvereinbarungen.

6.4 Beispiele / Use Cases

Case 1: Geringe Richtung, überlastetes Team

Ein Produktteam bewertete seine Führungskraft niedrig bei Leadership & Direction (Q1–Q5 Durchschnitt 2,8) und Wellbeing & Workload (Q26–Q30 Durchschnitt 2,9). In Kommentaren tauchten „wöchentlich wechselnde Prioritäten“ und „kein klares Nein zu neuen Anfragen“ auf. Die Führungskraft und ihre Vorgesetzte führten mit dem Team einen Workshop durch: 3 Quartalsprioritäten definieren, ein einfaches Kanban-System einführen und ein wöchentliches 15-Minuten-Workload-Check-in.

Sechs Monate später zeigte ein kurzer Pulse mit ausgewählten manager feedback survey questions: Leadership & Direction bei 3,9, Wellbeing & Workload bei 3,7. Das Team berichtete weniger Wochenend-Arbeit und klarere Trade-offs bei neuen Projekten.

Case 2: Starke Zahlen, schwache psychologische Sicherheit

In einer Sales-Unit lieferte eine Führungskraft Top-Performance und hohe Werte bei Coaching & Development (Q6–Q10), doch Trust & Psychological Safety (Q31–Q35) lag bei 2,9. Kommentare beschrieben „öffentliches Bloßstellen bei verlorenen Deals“ und „kein Raum, Fehler zuzugeben“. HR und die nächsthöhere Führungskraft stuften das trotz guter Umsätze als Risiko ein.

Die Führungskraft startete ein 6-monatiges Coaching zum Führungsstil, und das Team hielt eine moderierte Session ab, um Feedback-Regeln und den Umgang mit Verlusten neu zu vereinbaren. Nach 6 Monaten lag Trust & Psychological Safety bei 3,6, die Umsätze blieben stabil, die Fluktuation im Team sank im Jahresvergleich.

Case 3: Fairness-Fragen im hybriden Team

Ein hybrides Engineering-Team zeigte solide Gesamtscores, aber Office-Mitarbeitende bewerteten Inclusion & Fairness (Q21–Q25) mit 4,1, Remote-Mitarbeitende mit 3,2. Kommentare: „Interessante Aufgaben gehen an die, die im Büro sitzen.“ Führungskraft und HR prüften Aufgabenverteilung und Meeting-Praxis.

Sie führten eine einfache Rotation für sichtbare Aufgaben ein und verlagerten wichtige Entscheidungen aus Flurgesprächen in dokumentierte Kanäle. In der nächsten Umfrage schrumpfte der Gap (3,9 vs. 3,7), Beschwerden von Remote-Mitarbeitenden gingen deutlich zurück. Diese Art von Feintuning gelingt leichter, wenn du Manager-Feedback mit breiteren Talent-Development-Programmen und Employee-Surveys verknüpfst.

6.5 Implementierung & Updates

Eine gute Vorlage ist nur die halbe Miete – die andere Hälfte ist ein klarer, wiederholbarer Prozess. In DACH heisst das: frühe Einbindung des Betriebsrats, saubere Kommunikation und eine technische Umsetzung, die DSGVO respektiert. Plane ein Antwortfenster von 2–3 Wochen mit 1–2 Erinnerungen und schnelle Rückmeldungen zu Ergebnissen und Maßnahmen.

Starte mit einem Pilot (ein Bereich oder eine Führungsebene), sammle Erfahrungen und rolle dann breiter aus. Du kannst die Umfrage über bestehende Tools oder spezialisierte Plattformen versenden. Viele Teams koppeln sie mit Skill-Management-Ansätzen oder nutzen KI-gestützte Plattformen, um Freitext schneller zu clustern und Muster über viele Führungskräfte hinweg zu erkennen.

HR definiert Scope, Timeline, Tools und Anonymitätskonzept und stimmt sich mindestens 6 Wochen vor Launch mit Datenschutz und Betriebsrat ab.
Kommunikation: 1 Woche vor Versand erhalten Führungskräfte einen kurzen Leitfaden und Mitarbeitende ein FAQ.
Survey-Fenster: 14 Tage offen halten, mit Erinnerungen an Tag 5 und Tag 10, unter Berücksichtigung von Teilzeit und Schichtarbeit.
Reporting: HR erstellt innerhalb von 7 Tagen Manager-Reports und Bereichs-Benchmarks; Freitext nur, wenn ≥3 Rater:innen.
Follow-up: HR organisiert innerhalb von 3 Wochen nach Survey-Schluss 2–3 kurze virtuelle Trainings „Wie lese ich meinen Report?“ für Führungskräfte.

Überarbeite die Führungskräfte-Feedbackfragen mindestens einmal pro Jahr. Beziehe HR, einige Führungskräfte, eine Stichprobe Mitarbeitender und den Betriebsrat ein. Entferne Items, die nie zu Maßnahmen führen, ergänze Fragen zu neuen Führungserwartungen und halte die Kern-Cluster stabil, damit du Trends verfolgen kannst. Für Benchmarks und Inspiration kannst du auch auf deine vorhandenen Engagement-Surveys schauen.

Tracke 3–5 Kennzahlen über die Zeit: Teilnahmequote pro Führungskraft, durchschnittliche Cluster-Scores, Anteil Führungskräfte mit ≥2 schwachen Clustern, Zeit von Survey-Schluss bis zum ersten Follow-up-Termin, und Umsetzungsquote der vereinbarten Maßnahmen. Verknüpfe diese Kennzahlen mit deiner Talent-Management-Strategie, sodass Manager-Feedback in Beförderungen, Nachfolgeplanung und Lerninvestitionen einfließt.

Fazit

Führungskräfte-Feedback wirkt am besten, wenn es einfach, berechenbar und an klare Follow-ups geknüpft ist. Diese Vorlage bündelt Rückmeldungen in sieben praktische Dimensionen, damit du schnell siehst, ob das Hauptthema Richtung, Coaching, Kommunikation, Zusammenarbeit, Fairness, Arbeitsbelastung oder psychologische Sicherheit ist. So landet ihr bei fokussierten nächsten Schritten statt bei vagen „besser führen“-Zielen.

Für Mitarbeitende schafft eine strukturierte 180°- oder 270°-Umfrage mit klaren Regeln einen sicheren Kanal, um Probleme früh anzusprechen – statt erst im Exit-Interview. Für Führungskräfte werden Kritikpunkte mit gut aufbereiteten Reports und Coaching zu konkreten Gewohnheiten: bessere 1:1s, klarere Prioritäten, weniger Last-Minute-Eskalationen. Für HR und Unternehmensleitung zeigen aggregierte Daten, wo sich Trainings lohnen und wo individuelles Coaching oder Rollenwechsel nötig sind.

Um loszulegen, wählst du einen Pilotbereich von Führungskräften, passt die manager feedback survey questions an eure Sprache und euren Kontext an und stimmst Anonymitäts- und Datenregeln mit dem Betriebsrat ab. Lade die Fragen in euer Survey-Tool, plane den Zyklus und blocke Termine für Follow-up-Gespräche. Nach einem kompletten Loop – Survey, Feedback, Maßnahmen, Re-Messung – schärfst du Schwellenwerte und Fragen nach. Mit der Zeit wird daraus ein normaler Baustein eurer Führungskräfte-Entwicklung, kein einmaliges Projekt.

FAQ

Wie oft sollten wir diese Führungskräfte-Feedback-Umfrage durchführen?

Die meisten Organisationen fahren gut mit einem vollständigen 180°- oder 270°-Review alle 12–24 Monate. Dieser Abstand lässt genug Zeit für echte Verhaltensänderungen, hält die Daten aber aktuell. Dazwischen kannst du kurze Pulsbefragungen zu ausgewählten Items (z. B. Q6, Q26, Q32) einsetzen, um Fortschritt zu messen. Vermeide Dauerbefragung: Mitarbeitende müssen sehen, dass aus Feedback Maßnahmen folgen – sonst sinkt die Beteiligung.

Wie schützen wir Anonymität, vor allem in kleinen Teams?

Setzt klare Mindestanzahlen fest, bevor Ergebnisse angezeigt werden (z. B. ≥3 Direct Reports, ≥3 Peers). Hat eine Führungskraft weniger Rater:innen, aggregierst du Daten über mehrere Teams oder verzichtest auf einen Einzel-Report. Freitext-Kommentare sollten vorab von HR geprüft und bei Bedarf anonymisiert werden. Stimmt Regeln mit Datenschutzbeauftragten und Betriebsrat ab und erklärt sie bereits in der Einladung – das erhöht die Bereitschaft zu ehrlichem Feedback.

Was tun wir, wenn Scores für eine Führungskraft sehr niedrig ausfallen?

Sehr niedrige Scores sind ein Risiko, nicht nur ein Entwicklungshinweis. Schau zuerst in die Kommentare: Gibt es konkrete Vorfälle, die eine formale Untersuchung erfordern (z. B. Belästigung)? Danach sollten die nächsthöhere Führungskraft und HR die Ergebnisse mit der Führungskraft besprechen, einen klaren Coaching- und Maßnahmenplan vereinbaren und prüfen, ob vorübergehende Begrenzungen (z. B. weniger Direct Reports) sinnvoll sind. Nach 3–6 Monaten folgt eine erneute Einschätzung.

Wie gehen wir mit sehr kritischen oder emotionalen Kommentaren um?

Am besten liest eine HR-Person oder ein geschulter Reviewer alle Kommentare, bevor sie an Führungskräfte gehen. Kommentare werden thematisch gebündelt und um Namen oder identifizierende Details bereinigt. In der Rückmeldung an Führungskräfte liegt der Fokus auf Mustern statt auf einzelnen Zitaten. Laut der Federal Employee Viewpoint Survey sind Mitarbeitende eher zu offenem Feedback bereit, wenn sie dem Prozess vertrauen und sehen, dass Kritik zu konstruktiven Maßnahmen führt.

Wie aktualisieren wir die Führungskräfte-Feedbackfragen im Zeitverlauf?

Nach jedem vollen Zyklus lohnt sich ein kurzer Review des Fragenkatalogs. Welche Items zeigen Streuung und führen zu konkreten Maßnahmen? Diese bleiben. Fragen, die immer gleich bewertet werden oder niemand nutzt, kannst du streichen oder umformulieren. Hole Feedback von Führungskräften, Mitarbeitenden, HR und Betriebsrat ein und halte die sieben Kerndimensionen stabil, damit Trends vergleichbar bleiben. Die 1–5-Skala solltest du nicht ändern, um historische Vergleiche zu sichern.

Wie binden wir Führungskräfte und Mitarbeitende sinnvoll ein?

Bereite Führungskräfte vor, bevor die Umfrage startet: kurzer Leitfaden, was sie erwarten können, wie sie Ergebnisse lesen und wie sie mit kritischem Feedback umgehen. Mitarbeitende brauchen eine einfache Erklärung von Ziel, Ablauf und Anonymitätsregeln. Nach der Auswertung sollte jede Führungskraft ihre wichtigsten Erkenntnisse und 2–3 Commitments im Team teilen. HR unterstützt mit Templates, Trainings und einem klaren Prozess, damit Folgeaktionen dokumentiert und überprüft werden können.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.