Leadership Kompetenzmodell Vorlage: Level, Verhaltensanker & Bewertungsmatrix

Ein klares, verhaltensbasiertes leadership competency framework schafft ein gemeinsames Bild davon, was gute Führung auf jedem Level bedeutet. Du triffst fairere Performance- und Beförderungsentscheidungen, Führungskräfte kennen ihre Erwartungen und Mitarbeitende sehen konkrete Entwicklungspfade statt vager Versprechen. Wenn ihr dieses Kompetenzmodell konsequent in Reviews, 360°-Feedback und Talententscheidungen nutzt, wird es zum Rückgrat eurer Führungsentwicklung.

Kompetenzbereich / Level	Team Lead	Manager	Senior Manager	Head of Function	Director / VP
People Leadership & Coaching	Definiert klare Ziele und Rollen im Team, führt regelmäßige 1:1s und gibt konkretes Feedback, sodass Teamziele zuverlässig erreicht werden.	Richtet mehrere Teams auf gemeinsame Prioritäten aus, coacht Team Leads und löst Konflikte zeitnah und fair, damit Zusammenarbeit stabil bleibt.	Setzt Führungsstandards für einen Bereich, baut eine starke mittlere Führungsebene auf und fördert bereichsübergreifende Zusammenarbeit.	Verantwortet Talentstrategie und Führungskultur der Funktion, steuert Nachfolgeplanung und skalierbare Entwicklungsprogramme für alle Führungsebenen.	Definiert unternehmensweite Leadership-Prinzipien und Nachfolgestrategie, stellt die Qualität von Führung und die Besetzung kritischer Rollen sicher.
Communication & Stakeholder Management	Erklärt Prioritäten verständlich, informiert regelmäßig über Fortschritt und eskaliert Risiken frühzeitig an relevante Stakeholder.	Verankert Teampläne in Geschäftsanforderungen, steuert Erwartungen von Peers und Senior Leaders über strukturierte Updates und Feedback-Schleifen.	Baut ein vertrauensvolles Netzwerk über Funktionen hinweg auf, handelt Ressourcen und Trade-offs aus und passt Botschaften an unterschiedliche Zielgruppen an.	Repräsentiert die Funktion in Senior-Runden, prägt bereichsübergreifende Entscheidungen und sichert langfristiges Buy-in für Schlüsselinitiativen.	Kommuniziert Strategie, Trade-offs und Auswirkungen unternehmensweit und richtet das Executive-Team sowie externe Partner auf eine gemeinsame Vision aus.
Strategic Thinking & Decision-Making	Löst kurzfristige Probleme datenbasiert, erkennt einfache Verbesserungen und eskaliert strategische oder unklare Themen an die nächsthöhere Ebene.	Erstellt 6–18‑Monats‑Pläne, balanciert Aufwand, Risiko und Impact und trifft dokumentierte Entscheidungen in angemessener Geschwindigkeit.	Definiert 2–3‑Jahres‑Richtung für einen Geschäftsbereich, antizipiert Trends, analysiert Szenarien und passt Strategien anhand von Evidenz an.	Übersetzt die Unternehmensvision in eine klare Funktionsstrategie, priorisiert Investitionen und Desinvestitionen und steuert große strategische Wetten.	Verantwortet die langfristige Unternehmensstrategie, trifft Entscheidungen unter hoher Unsicherheit und justiert sie anhand von Ergebnissen und Markt-Signalen.
Execution & Ownership	Übernimmt die Verantwortung für Team-Deliverables End‑to‑End, plant Arbeit, verfolgt Fortschritt und entfernt Blocker, damit Zusagen in Zeit und Qualität gehalten werden.	Steuert bereichsübergreifende Projekte im vereinbarten Scope, Zeit- und Budgetrahmen, delegiert klar und greift ein, sobald Risiken steigen.	Leitet komplexe, funktionsübergreifende Programme oder Produktlinien, synchronisiert mehrere Workstreams und passt Pläne an, ohne Zielergebnisse zu verlieren.	Trägt Ergebnisverantwortung für wesentliche P&L‑ oder Funktionsziele, setzt ein Operating Model auf und stellt konsistente Ausführungsstandards sicher.	Verantwortet unternehmensweite Resultate, priorisiert strategische Initiativen, sequenziert sie sinnvoll und mobilisiert die gesamte Organisation zur Umsetzung.
Culture, Inclusion & Psychological Safety	Schafft ein respektvolles Teamklima, lädt zu Fragen ein, adressiert schädliches Verhalten und stellt sicher, dass alle sicher ihre Meinung äußern können.	Verankert inklusive Praktiken in mehreren Teams, verteilt Chancen fair und sorgt dafür, dass verschiedene Perspektiven Entscheidungen prägen.	Definiert kulturelle Normen für den Bereich, greift bei toxischen Mustern ein und sponsort Programme für Inklusion und Wellbeing.	Gestaltet die Kultur der Funktion gemeinsam mit HR, verantwortet Richtlinien und Rituale, die Inklusion, Flexibilität und psychologische Sicherheit stärken.	Lebt inklusive Führung sichtbar vor, hält Executives für Kultur- und DE&I‑Ergebnisse verantwortlich und misst Fortschritt über das gesamte Unternehmen.
Innovation & Change	Optimiert lokale Prozesse und testet kleine Experimente, ermutigt das Team, bessere Arbeitsweisen vorzuschlagen und auszuprobieren.	Treibt Veränderungen in der eigenen Area, führt Piloten durch, managt Auswirkungen auf Mitarbeitende und verankert Änderungen klar kommuniziert.	Leitet größere Change‑Initiativen über Abteilungen hinweg, passt Pläne an Feedback und Marktbewegungen an und hält gleichzeitig Engagement hoch.	Verantwortet Innovationsagenda und Change‑Roadmap der Funktion, allokiert Ressourcen und beseitigt strukturelle Hürden für Veränderung.	Setzt die langfristige Innovationsrichtung, sponsort unternehmensweite Transformationen und stellt sicher, dass Organisation und Portfolio auf zukünftige Trends vorbereitet sind.

Wichtigste Erkenntnisse

Nutze das leadership competency framework als gemeinsame Sprache für alle Führungsrollen.
Verknüpfe Beförderungen mit beobachtbarem Verhalten und Scope, nicht mit Sympathie.
Strukturiere 1:1s, Reviews und 360°‑Feedback entlang der sechs Kompetenzbereiche.
Sammle konkrete Evidenz je Kompetenz, bevor du Ratings vergibst.
Überprüfe das Modell jährlich und passe es an Strategie und Organisation an.

Was ist dieses leadership competency framework?

Dieses leadership competency framework beschreibt Kernverhalten und Entscheidungsspielräume von Team Leads bis Director/VP. Du kannst es direkt in Performance Reviews, 360°‑Feedback, Entwicklungspläne, Beförderungskomitees und Nachfolgeplanung einbauen. Führungskräfte und HR nutzen es als gemeinsamen Referenzrahmen, um Impact fair zu bewerten und gezielte Wachstumsschritte zu planen – ideal in Kombination mit einem klaren Career Framework und systematischem Skill Management.

Skill-Level & Verantwortungsbereich

Jedes Level kombiniert zwei Dimensionen: die Größe des Problems, das jemand verantwortet, und wie unabhängig Entscheidungen getroffen werden. Wenn ihr Beförderungen an Scope statt an Lautstärke oder Politik hängt, werden Karrierepfade transparenter und interne Mobilität nachvollziehbar.

Level	Typischer Verantwortungsbereich	Entscheidungsfreiheit & Zeithorizont
Team Lead	Ein Team (5–10 Personen), klar umrissener Produkt- oder Prozessbereich.	Fokus auf Wochen bis Quartal, trifft operative Entscheidungen eigenständig, eskaliert strategische Themen.
Manager	Mehrere Teams oder Sub‑Funktion, erste Budgetverantwortung, cross‑funktionale Projekte.	Plant 6–18 Monate im Voraus, priorisiert Ressourcen über Teams hinweg und balanciert Ziele.
Senior Manager	Geschäftsbereich, Produktgruppe oder Region, relevante Umsatz‑ oder Impact-Verantwortung.	Setzt 2–3‑Jahres‑Richtung, trifft Portfolioentscheidungen und verantwortet größere Budgets.
Head of Function	Komplette Funktion (z. B. Marketing, Engineering), umfassende P&L‑ oder Funktionsziele.	Definiert Funktionsstrategie, entscheidet über Aufbau/Abbau von Teams und kritische Initiativen.
Director / VP	Unternehmensweiter Verantwortungsbereich in einem Domain (z. B. Region, Produktportfolio).	Setzt langfristige Unternehmensstrategie und trifft High‑Stake‑Entscheidungen mit mehrjährigem Horizont.

Beispiel (hypothetisch): Anna startet als Team Lead für sechs Engineers, wächst zur Managerin von drei Teams und später zur Senior Managerin für eine komplette Produktgruppe. Weil Scope und Kompetenzen in diesem Modell klar beschrieben sind, sieht sie mögliche nächste Schritte früh und kann gezielt Erfahrungen sammeln – statt im Dunkeln zu tappen.

Beschreibt für jedes Level Scope, Budget, Teamgröße und typische Entscheidungen auf maximal einer Seite.
Mappt aktuelle Führungskräfte anhand ihres realen Scopes, nicht anhand Titel oder Tenure.
Nutzt Scope-Beschreibungen in Stellenanzeigen und internen Ausschreibungen, um Missverständnisse zu reduzieren.
Definiert Promotions als „X Monate auf Scope Y mit Impact im Ziel‑Level“.
Überprüft Scope-Definitionen nach Reorgs, damit Level die Realität weiter abbilden.

Kompetenzbereiche im leadership competency framework

Das leadership competency framework nutzt sechs domänenunabhängige Leadership‑Bereiche. Sie balancieren was geliefert wird (Resultate) mit wie es erreicht wird (Verhalten und Kultur). Laut einer Studie mit High‑Performern nutzen 74 % der leistungsstarken Organisationen Kompetenzmodelle – sie berichten dabei bis zu 35 % höhere Performance und bis zu 40 % mehr interne Beförderungen.

People Leadership & Coaching

Ziel: leistungsfähige Teams aufbauen, Menschen entwickeln und Performance‑Probleme früh adressieren. Typische Ergebnisse: klare Erwartungen, nachvollziehbare Feedback‑Schleifen, sichtbares Wachstum von Mitarbeitenden und stabile Team-Performance auch bei Veränderungen.

Communication & Stakeholder Management

Ziel: die richtigen Personen informiert, ausgerichtet und einbezogen halten. Ergebnisse: weniger Missverständnisse, schnellere Entscheidungen, verlässliche Stakeholder‑Beziehungen und klar dokumentierte Entscheidungen – ideal anschlussfähig an euer Performance Management.

Strategic Thinking & Decision-Making

Ziel: Tagesgeschäft mit Strategie verbinden und bewusste Trade-offs treffen. Ergebnisse: transparente Prioritäten, nachvollziehbare Entscheidungen, frühzeitiges Erkennen von Chancen/Risiken und eine Strategie, die im Alltag sichtbar gelebt wird.

Execution & Ownership

Ziel: Zusagen zuverlässig erfüllen und Arbeitsweisen laufend verbessern. Ergebnisse: stabile Delivery, weniger Ad‑hoc‑Heroics, klare Verantwortlichkeiten und kontinuierliche Prozessverbesserungen.

Culture, Inclusion & Psychological Safety

Ziel: Umgebungen schaffen, in denen diverse Menschen sicher sprechen, lernen und leisten können. Ergebnisse: höhere Engagement‑Werte, geringere Fluktuation, weniger Konflikteskalationen und bessere Entscheidungen durch vielfältige Perspektiven.

Innovation & Change

Ziel: Systeme verbessern, sich an Veränderungen anpassen und andere sicher durch Übergänge führen. Ergebnisse: mehr kleine, messbare Verbesserungen, schnellere Adoption neuer Tools/Prozesse und weniger Reibungsverluste bei Change‑Initiativen.

Begrenzt euch auf 5–8 Kompetenzbereiche, damit Führungskräfte sie im Alltag wirklich nutzen.
Formuliert pro Bereich einen klaren Zweck plus 2–3 typische Outcomes.
Abgleicht Domänen mit eurer Geschäftsstrategie: zahlen sie auf zukünftige Prioritäten ein?
Lasst Senior Leaders bestätigen: „Ja, so sieht Erfolg bei uns aus.“
Überprüft Bereiche alle 1–2 Jahre und passt sie an, statt immer mehr Sub‑Skills anzuhängen.

Bewertungsskala & Nachweise

Ein leadership competency framework wirkt nur fair, wenn Ratings konsistent und evidenzbasiert vergeben werden. Ohne Anker bewerten zwei Manager dasselbe Verhalten sehr unterschiedlich – das zerstört Vertrauen. Viele Unternehmen nutzen bewusst einfache Skalen (1–4 oder 1–5), oft ergänzt um verhaltensbasierte Skalen (BARS), wie sie etwa auch in spezialisierten Vorlagen beschrieben werden.

Rating	Label	Beschreibung (pro Kompetenzbereich)
1	Unter den Erwartungen	Verfehlt die Erwartungen dieses Levels häufig. Braucht enge Unterstützung und einen klaren Verbesserungsplan.
2	Teilweise erfüllt	Erfüllt einige Erwartungen, aber inkonsistent. Impact ist begrenzt oder erfordert häufige Anleitung.
3	Voll erfüllt	Liefert zuverlässig auf Level‑Erwartung. Erreicht Ergebnisse mit moderater Unterstützung.
4	Übertrifft	Erzielt regelmäßig Impact oberhalb des eigenen Levels und dient anderen als Vorbild.

Nachweise sollten beantworten: Was wurde getan, mit wem und was hat sich messbar verändert? Nutzt Projektergebnisse, OKRs, Peer- oder Kundenfeedback, 360°‑Daten und Artefakte (Präsentationen, Business Cases, Dokumentation). Zwei Führungskräfte können z. B. beide den NPS um 10 Punkte steigern: Ein Team Lead, der nur den Prozess eines Teams optimiert, landet im Bereich „3 – voll erfüllt“ in Execution & Ownership. Eine Senior Managerin, die drei Regionen ausrichtet, Produkt und Operations koordiniert und ein wiederholbares Playbook schreibt, liegt nachvollziehbar bei „4 – übertrifft“.

Nutzt eine einheitliche Skala für alle Führungsrollen, um Verwirrung zu vermeiden.
Definiert je Bereich und Rating 2–3 konkrete Verhaltensbeispiele in eurer Sprache.
Verlangt mindestens einen schriftlichen Nachweis für Ratings „1“ und „4“.
Kombiniert Self‑, Peer‑ und Manager‑Ratings und kalibriert sie danach.
Verwendet strukturierte Review‑Formulare und verknüpft sie mit eurem Talent Development.

Entwicklungssignale & Warnzeichen

Beförderungsentscheidungen werden klarer, wenn ihr zwischen kurzfristigen Ups & Downs und stabilen Mustern unterscheidet. Wachstumssignale zeigen, dass sich jemand bereits wie im nächsten Level verhält. Warnzeichen deuten auf Risiken hin, die sich mit größerem Scope verstärken würden.

Beispiel (hypothetisch): Lina, Managerin, übernimmt wiederholt funktionsübergreifende Initiativen, coacht andere Team Leads und hält gleichzeitig ihre eigenen Teams stabil. Über drei Zyklen ist das ein starkes Signal für Beförderungsreife. Mark, Senior Manager, trifft zwar Zielzahlen, ignoriert aber Konflikte und „verbraucht“ laufend Team Leads – ein Muster, das jede Beförderung klar ausbremsen sollte.

Growth signals: übernimmt freiwillig größere, unklare Probleme und liefert sie zuverlässig.
Entwickelt andere: coacht Peers oder Nachfolger:innen, die danach selbst stark performen.
Hält Performance über mehrere Zyklen ohne starkes Micromanagement.
Erkennt systemische Themen (Prozess, Kultur) und treibt Lösungen jenseits des eigenen Teams.
Erhält konsistentes, positives Feedback zur Zusammenarbeit über Funktionen hinweg.

Warning signs: meidet bereichsübergreifende Arbeit oder schiebt Probleme nach oben statt sie zu lösen.
Verlässt sich auf „Heroics“ statt Planung, verfehlt Zusagen oder brennt Menschen aus.
Schützt das eigene Team auf Kosten übergeordneter Unternehmensziele.
Reagiert defensiv auf Feedback, wiederkehrende Hinweise führen nicht zu Verhaltensänderungen.
Hohe „regretted attrition“ im Verantwortungsbereich ohne starke externe Gründe.

Sammelt Growth‑Signals und Warnzeichen das ganze Jahr über als kurze STAR‑Stories.
Diskutiert sie explizit in Talent‑Reviews und 9‑Box‑oder Nachfolge‑Meetings.
Übersetzt Signale in Entwicklungsziele oder Stretch‑Assignments, nicht nur in Ratings.
Für Beförderungen: verlangt Evidenz für Next‑Level‑Verhalten über mindestens zwei Zyklen.
Für Warnzeichen: vereinbart dokumentierte Pläne und Zeiträume, bevor neu bewertet wird.

Team-Check-ins & Bewertungsrunden

Selbst ein gutes leadership competency framework driftet auseinander, wenn niemand über die Anwendung spricht. Regelmäßige Kalibrierungsrunden helfen, Rating‑Unterschiede sichtbar zu machen, Bias zu adressieren und Vertrauen ins System zu schützen. Laut einer McKinsey‑Studie empfinden Mitarbeitende ihr Performance‑System als 60 % wirkungsvoller, wenn sie es als fair wahrnehmen – Calibration‑Meetings sind einer der einfachsten Hebel dafür.

Stell dir eine Quartalsrunde vor, in der alle Manager zwei „Grenzfälle“ mitbringen. Eine Führungskraft bewertet einen Team Lead mit „4 – übertrifft“ in Execution, weil das Team ein Projekt mit Wochenendarbeit gerettet hat. Andere weisen darauf hin, dass schlechte Planung die Krise ausgelöst hat. Am Ende einigt ihr euch darauf, dass „übertrifft“ höhere, nachhaltige Scope‑Verantwortung bedeuten muss, nicht kurzfristige Heroics.

Plane pro Review‑Zyklus Kalibrierungsrunden mit klarer Agenda und Timebox.
Teile kurze Cases im Vorfeld, damit die Runde über Bewertungen statt über Fakten diskutiert.
Nutze die Framework‑Formulierungen sichtbar auf dem Screen und hinterfrage Labels wie „starke Führung“.
Setze eine:n Facilitator (oft HR) ein, der auf Bias achtet und die Diskussion balanciert.
Dokumentiere zentrale Beschlüsse und Muster in einem einfachen Log, z. B. entlang einer 9‑Box‑Matrix oder Kalibrierungsvorlage.

Interviewfragen je Kompetenzbereich

Du kannst das leadership competency framework auch für Recruiting und interne Moves nutzen. Verhaltensbasierte Fragen zeigen, ob Kandidat:innen die richtigen Verhaltensmuster im passenden Scope gezeigt haben – nicht nur, ob sie Theorie beherrschen. Nutze Scorecards, die direkt auf den sechs Domänen und euren Level‑Definitionen aufbauen.

People Leadership & Coaching

Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie die Performance einer Person deutlich verbessert haben. Was genau hat sich verändert?
Beschreiben Sie einen Fall, in dem Sie eine wichtige Aufgabe delegiert haben. Wie haben Sie die Person unterstützt?
Geben Sie ein Beispiel für ein schwieriges Feedback‑Gespräch, das Sie geführt haben. Wie haben Sie sich vorbereitet und nachgehalten?
Wann mussten Sie Team‑Wellbeing mit harten Deadlines ausbalancieren? Was haben Sie konkret getan?
Wie gestalten Sie Ihre 1:1s, damit sie für Ihr Team wirklich wertvoll sind?

Communication & Stakeholder Management

Erzählen Sie von einem Fall, in dem Stakeholder sehr unterschiedliche Prioritäten hatten. Wie haben Sie Einigkeit erreicht?
Beschreiben Sie ein komplexes Thema, das Sie einem nicht‑fachlichen Publikum erklärt haben. Was hat gut funktioniert?
Geben Sie ein Beispiel, in dem Sie schlechte Nachrichten an Team oder Kund:innen kommunizieren mussten. Wie wurde reagiert?
Wann haben Sie die Meinung einer Person geändert, die anfangs gegen Ihren Vorschlag war? Wie sind Sie vorgegangen?
Wie halten Sie Stakeholder informiert, ohne sie mit Details zu überladen?

Strategic Thinking & Decision-Making

Beschreiben Sie eine Entscheidung, die Sie mit unvollständigen Daten treffen mussten. Wie sind Sie mit dem Risiko umgegangen?
Erzählen Sie von einem Fall, in dem Sie ein hohes Ziel in eine konkrete Roadmap übersetzt haben.
Geben Sie ein Beispiel, in dem Sie die Richtung geändert haben, nachdem neue Informationen auftauchten. Was war das Signal?
Wann haben Sie „Nein“ zu einer beliebten Idee gesagt? Was war Ihre Begründung und was ist passiert?
Wie verbinden Sie die Arbeit Ihres Teams ganz praktisch mit der Unternehmensstrategie?

Execution & Ownership

Erzählen Sie von einem Projekt, das Sie von der Idee bis zur Umsetzung verantwortet haben. Wie sind Sie vorgegangen?
Beschreiben Sie eine Situation mit unrealistischen Timelines oder knappen Ressourcen. Wie haben Sie priorisiert?
Geben Sie ein Beispiel für eine verpasste Zusage. Wie sind Sie danach damit umgegangen?
Wann haben Sie einen Prozess verbessert, der Ihr Team gebremst hat? Welchen Impact hatte das?
Wie tracken Sie Fortschritt und Risiken in Ihren Projekten?

Culture, Inclusion & Psychological Safety

Erzählen Sie von einem Moment, in dem jemand im Meeting übergangen wurde. Was haben Sie getan?
Wie sorgen Sie dafür, dass ruhigere Stimmen in Diskussionen zu Wort kommen?
Geben Sie ein Beispiel, in dem Sie Verhalten adressiert haben, das Ihrer Teamkultur geschadet hat.
Wann haben Sie vor Ihrem Team einen Fehler eingestanden? Was war die Wirkung?
Wie stellen Sie sicher, dass Entscheidungen im Team als fair und transparent wahrgenommen werden?

Innovation & Change

Beschreiben Sie eine Veränderung oder neue Idee, die Sie eingeführt haben. Wie haben Sie Buy‑in gewonnen und die Umsetzung gesteuert?
Erzählen Sie von einem Prozess, den Sie vereinfacht oder automatisiert haben. Welches Problem haben Sie damit gelöst?
Geben Sie ein Beispiel, in dem Sie Ihr Team durch eine größere Veränderung (z. B. Reorg, Systemwechsel) geführt haben.
Wann haben Sie bewusst Experimente gefördert? Wie sind Sie mit Scheitern oder halbem Erfolg umgegangen?
Wie bleiben Sie über Trends informiert, die Ihren Verantwortungsbereich betreffen könnten?

Verknüpft Interview‑Scorecards direkt mit den sechs Domänen, um Bewertungen konsistent zu halten.
Bewertet Antworten anhand von Scope und Impact, nicht anhand der Erzählqualität.
Stellt allen Kandidat:innen pro Rolle dieselben Kernfragen, um Bias zu reduzieren.
Haltet beobachtete Evidenz schriftlich fest, um Kandidat:innen vergleichbar zu machen.
Kombiniert Antworten mit jüngsten Review‑Daten und 360°‑Feedback bei internen Moves.

Einführung & laufende Pflege

Die Einführung eines leadership competency frameworks ist selbst ein Change‑Projekt. Wenn ihr es gemeinsam mit Führungskräften entwickelt, den „Warum“-Rahmen erklärt und direkt mit echten Entscheidungen (Reviews, Beförderungen, Succession) verknüpft, steigt die Akzeptanz. Wird es als reines HR‑Side‑Project wahrgenommen, landet es schnell in der Schublade – unabhängig davon, ob ihr Excel, eine eigene Lösung oder Plattformen wie Sprad Growth nutzt.

Bestimmt eine:n Owner (oft HR oder People Analytics) und eine kleine Design‑Gruppe aus Führungskräften.
Startet mit einem Pilotbereich für einen Review‑Zyklus und sammelt Feedback zu Klarheit und Aufwand.
Schult Manager darin, wie sie das Framework in 1:1s, Reviews und Promotions nutzen.
Verankert Domänen und Level in Review‑Vorlagen, 360°‑Fragebögen und Talent‑Reviews.
Richtet Beförderungs- und Vergütungsrichtlinien am Framework aus, um gemischte Signale zu vermeiden.
Bindet den Betriebsrat früh ein, vor allem bei Rating‑Logik, Dokumentation und Datenhaltung (GDPR).
Stellt Mitarbeitenden eine einfache Übersicht mit Self‑Assessment zur Vorbereitung von Entwicklungsgesprächen bereit.
Überprüft das Modell mindestens jährlich auf Strategiewechsel und Nutzerfeedback hin.
Pflegt eine Version‑Historie, um Änderungen und Begründungen nachvollziehbar zu machen.
Nutzt Daten aus Reviews und Talent‑Runden, um zu erkennen, welche Kompetenzen mehr Support oder Training brauchen.

Fazit

Ein praxisnahes leadership competency framework bringt drei zentrale Vorteile: Klarheit, weil auf jedem Level definiert ist, wie „gute Führung“ aussieht; Fairness, weil Bewertungen sich auf beobachtbares Verhalten und Scope stützen statt auf Sympathien; und Entwicklungsfokus, weil der Weg ins nächste Level über konkrete Beispiele und Ergebnisse beschrieben ist – nicht über abstrakte Labels wie „strategischer werden“.

Für die nächsten Schritte musst du nicht das ganze System auf einmal umkrempeln. Wählt in den kommenden 2–3 Wochen einen Pilotbereich (z. B. alle Manager in einer Funktion) und schärft die Tabelle sowie die Level‑Beschreibungen für euren Kontext. Vor dem nächsten Review‑Zyklus passt ihr eure Review‑Templates an – orientiert euch z. B. an bestehenden Performance‑Review‑Vorlagen – und plant mindestens ein Kalibrierungsmeeting. Nach dem Zyklus führt ihr eine kurze Retro durch, justiert Formulierungen und Verhaltensanker und rollt das Modell schrittweise über 6–12 Monate in der gesamten Organisation aus.

FAQ

Wie nutzen wir das Framework im Führungsalltag?

Nutzt die sechs Domänen als Rückgrat eurer Führungsgespräche. In 1:1s gebt ihr Feedback explizit zu ein bis zwei relevanten Kompetenzen – immer mit konkreten Beispielen. In Team‑Meetings verknüpft ihr Prioritäten mit Execution, Strategie oder Kultur. So wird das Vokabular des Frameworks Teil eurer Alltagssprache, Erwartungen werden weniger persönlich diskutiert und mehr an beobachtbarem Verhalten gespiegelt.

Wie bleiben verschiedene Manager bei ihren Ratings konsistent?

Konsistenz entsteht durch gemeinsame Vorbereitung und strukturierte Kalibrierung. Fordert Manager auf, pro Domäne kurze Evidenz‑Statements zu schreiben und diese in Kalibrierungsrunden zu besprechen. Vergleicht, wie ihr denselben Fall raten würdet, und diskutiert Unterschiede, bis ihr euch auf verhaltensbasierte Beschreibungen geeinigt habt. Wiederholt das in jedem Review‑Zyklus, damit neue Führungskräfte den Standard schnell übernehmen.

Wie unterstützt das leadership competency framework Karrierepfade und Beförderungen?

Das Framework verknüpft jedes Level mit klarem Scope und konkreten Verhaltensankern. Mitarbeitende sehen, was „nächstes Level“ praktisch bedeutet: z. B. mehr bereichsübergreifende Verantwortung, Coaching anderer oder strategische Entscheidungen. Beförderungscases konzentrieren sich auf konsistent gezeigtes Next‑Level‑Verhalten über mehrere Domänen hinweg, nicht auf Bauchgefühl. Führungskräfte können daraus gezielte Entwicklungspläne und Stretch‑Assignments ableiten.

Wie hilft das Modell, Bias in Bewertungen zu reduzieren?

Bias entsteht vor allem in unstrukturierten Gesprächen. Im Framework bewertet ihr vordefinierte Verhaltensmuster bei klarem Scope und verlangt geschriebene Evidenz. Das macht es leichter, Ratings zu hinterfragen, die stark auf Eindrücken oder jüngsten Ereignissen beruhen. Kalibrierungsrunden und mehrere Perspektiven (Self, Peer, Manager) helfen zusätzlich, individuelle Bewertungsmuster auszugleichen. Komplett ausschalten lässt sich Bias nicht, aber sein Einfluss auf Entscheidungen wird deutlich kleiner.

Wie oft sollten wir das Framework aktualisieren – und wer ist verantwortlich?

Behandelt das leadership competency framework als lebenden Standard, nicht als einmaliges Projekt. Meist liegt die Verantwortung bei HR oder einem zentralen People‑Team, das eng mit Business‑Leadern zusammenarbeitet. Plant eine leichte jährliche Review, um Strategie‑Änderungen, neue Strukturen oder wiederkehrendes Feedback einzuarbeiten. Kommuniziert klar, was sich geändert hat und warum, und archiviert ältere Versionen – sowohl für Transparenz gegenüber Mitarbeitenden als auch für Gespräche mit Betriebsrat und Audit‑Teams.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.