Kostenlose Advanced 360-Grad-Feedback Excel-Vorlage | Ready-to-Use für skalierbare HR-Prozesse
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Diese Vorlage für manager feedback survey questions hilft dir, das Führungsverhalten von Führungskräften strukturiert aus Sicht ihrer direkten Mitarbeitenden zu messen – getrennt von allgemeinen Engagement-Umfragen. Der Fokus liegt klar auf Entwicklung und Coaching, nicht auf Bestrafung. Anonymität und psychologische Sicherheit stehen im Mittelpunkt, damit Mitarbeitende ehrlich Rückmeldung geben können.
Fragenkatalog: Manager-Feedback Umfrage
Für alle geschlossenen Fragen: Skala 1–5 (1 = Stimme überhaupt nicht zu / Nie, 5 = Stimme voll zu / Immer).
2.1 Geschlossene Fragen (Likert-Skala)
- Q1 (Jährlich, Kern). Ich verstehe unsere Teamziele, weil meine Führungskraft sie klar erklärt.
- Q2 (Jährlich, Kern). Meine Führungskraft verbindet meine Arbeit mit der übergeordneten Unternehmensstrategie.
- Q3 (Puls). Wenn sich Pläne ändern, macht meine Führungskraft die neuen Prioritäten klar.
- Q4 (Jährlich, Kern). Ich weiß, wie Erfolg in meiner Rolle in diesem Quartal aussieht.
- Q5 (Puls). Vor neuen Aufgaben erhalte ich ausreichend Kontext von meiner Führungskraft.
- Q6 (Jährlich, Optional). Meine Führungskraft bezieht das Team bei der Festlegung von Zielen und Prioritäten ein.
- Q7 (Jährlich, Kern). Meine Führungskraft ist ansprechbar, wenn ich Fragen habe oder Hilfe brauche.
- Q8 (Puls). Wenn ich blockiert bin, reagiert meine Führungskraft in angemessener Zeit.
- Q9 (Jährlich, Kern). Ich erhalte Feedback von meiner Führungskraft, das mir hilft, meine Leistung zu verbessern.
- Q10 (Jährlich, Kern). Meine Führungskraft unterstützt meine berufliche Entwicklung und Karriereziele.
- Q11 (Jährlich, Optional). Meine Führungskraft arbeitet mit mir an einem individuellen Entwicklungsplan (IDP).
- Q12 (Puls). Wenn ich Entwicklungsbedarfe anspreche, verfolgt meine Führungskraft diese nach.
- Q13 (Jährlich, Kern). Meine Führungskraft hört aufmerksam zu, bevor sie reagiert.
- Q14 (Puls). Ich fühle mich wohl dabei, meiner Führungskraft ehrliches Feedback zu geben.
- Q15 (Jährlich, Kern). Wichtige Entscheidungen werden von meiner Führungskraft transparent kommuniziert.
- Q16 (Jährlich, Kern). Meine Führungskraft erklärt die Gründe hinter schwierigen Entscheidungen.
- Q17 (Puls). Ich werde über Veränderungen informiert, die meine Arbeit betreffen.
- Q18 (Jährlich, Optional). Meine Führungskraft passt ihren Kommunikationsstil an unterschiedliche Teammitglieder an.
- Q19 (Jährlich, Kern). Menschen im Team werden von meiner Führungskraft fair und konsistent behandelt.
- Q20 (Jährlich, Kern). Ich erlebe keinen Favoritismus bei der Vergabe von Chancen durch meine Führungskraft.
- Q21 (Puls). Meine Führungskraft sorgt dafür, dass auch ruhigere Stimmen in Diskussionen gehört werden.
- Q22 (Jährlich, Kern). Meine Führungskraft ist offen für Perspektiven, die von ihrer eigenen abweichen.
- Q23 (Jährlich, Optional). Unangemessenes Verhalten im Team wird von meiner Führungskraft adressiert.
- Q24 (Jährlich, Optional). Ich fühle mich von meiner Führungskraft einbezogen und respektiert – unabhängig von meinem Hintergrund.
- Q25 (Puls, Häufigkeit). Meine Führungskraft erkundigt sich regelmäßig nach meiner Arbeitslast und meinem Stresslevel.
- Q26 (Jährlich, Kern). Wenn meine Arbeitslast zu hoch ist, hilft mir meine Führungskraft bei der Priorisierung.
- Q27 (Jährlich, Kern). Meine Führungskraft respektiert angemessene Grenzen bei Arbeitszeiten.
- Q28 (Puls). Ich kann Themen rund um Wohlbefinden oder Work-Life-Balance mit meiner Führungskraft besprechen.
- Q29 (Jährlich, Optional). Wo möglich, unterstützt meine Führungskraft flexible Arbeitsmodelle.
- Q30 (Jährlich, Optional). Ich fühle mich psychologisch sicher, sensible Themen mit meiner Führungskraft anzusprechen.
- Q31 (Puls, Häufigkeit). Meine Führungskraft gibt mir Feedback rechtzeitig, damit ich den Kurs korrigieren kann.
- Q32 (Jährlich, Kern). Feedback von meiner Führungskraft ist konkret und basiert auf beobachtbarem Verhalten.
- Q33 (Jährlich, Kern). Meine Beiträge werden von meiner Führungskraft auf eine für mich sinnvolle Weise anerkannt.
- Q34 (Puls, Häufigkeit). Gute Arbeit wird von meiner Führungskraft zeitnah gewürdigt.
- Q35 (Jährlich, Optional). Meine Führungskraft balanciert positives Feedback und Verbesserungspunkte gut aus.
- Q36 (Jährlich, Optional). Feedback von meiner Führungskraft wirkt fair und frei von Vorurteilen.
- Q37 (Jährlich, Kern). Ich vertraue darauf, dass meine Führungskraft im besten Interesse des Teams handelt.
- Q38 (Jährlich, Kern). Ich würde wieder mit dieser Führungskraft zusammenarbeiten wollen.
- Q39 (Puls). Ich kann Probleme frühzeitig bei meiner Führungskraft ansprechen.
- Q40 (Jährlich, Kern). Meine Führungskraft hält Zusagen und Verpflichtungen ein.
- Q41 (Jährlich, Optional). Konflikte mit meiner Führungskraft werden konstruktiv bearbeitet.
- Q42 (Jährlich, Optional). Insgesamt bin ich zufrieden mit dem Führungsverhalten meiner Führungskraft.
2.2 Gesamtfrage / NPS-ähnliche Frage
- Q43 (Jährlich, Kern). Wie wahrscheinlich ist es, dass du diese Führungskraft als Vorgesetzte:n einer Kollegin / einem Kollegen empfehlen würdest? (0–10)
2.3 Offene Fragen
- O1. Was macht diese Führungskraft besonders gut, das sie unbedingt beibehalten sollte?
- O2. Was sollte diese Führungskraft in den nächsten 3–6 Monaten anders machen?
- O3. Beschreibe bitte eine kürzlich erlebte Situation, in der du dich von dieser Führungskraft besonders unterstützt gefühlt hast.
- O4. Beschreibe bitte eine kürzlich erlebte Situation, in der du dich von dieser Führungskraft nicht ausreichend unterstützt oder gehört gefühlt hast.
Entscheidungs- & Maßnahmentabelle
| Fragenbereich | Score / Schwellenwert | Empfohlene Aktion | Verantwortlich | Ziel / Frist |
|---|---|---|---|---|
| Klarheit & Prioritäten (Q1–Q6) | Durchschnitt <3,3 oder ≥30 % negativ | Team-Session zur Klärung von Zielen & Prioritäten durchführen; 3–5 Schwerpunkte für 90 Tage festlegen. | Führungskraft mit HRBP | Innerhalb von 21 Tagen nach Ergebnisfreigabe |
| Support & Coaching (Q7–Q12) | Durchschnitt <3,0 | Coaching für die Führungskraft aufsetzen; 2–3 konkrete Unterstützungsgewohnheiten für 1:1s definieren. | Führungskraft, HR / L&D | Coaching-Plan innerhalb von 30 Tagen |
| Kommunikation & Zuhören (Q13–Q18) | Durchschnitt 3,0–3,6 | Kommunikationstraining buchen; klare Agenda + Recap in Weekly-Meetings einführen. | Führungskraft, HR | Training innerhalb von 45 Tagen terminiert |
| Fairness & Inklusion (Q19–Q24) | Mind. ein Item ≤2,5 oder ≥25 % „Stimme überhaupt nicht zu“ | An HR eskalieren; vertrauliche Fokusinterviews; Maßnahmenplan mit klaren Schritten vereinbaren. | HRBP, vorgesetzte Führungskraft | Erste Maßnahmen innerhalb von 14 Tagen |
| Arbeitslast & Wohlbefinden (Q25–Q30) | Durchschnitt <3,3 und O-Kommentare nennen Burnout / Überlastung | Ressourcen & Prioritäten prüfen; Wohlbefindens-1:1s für alle Teammitglieder ansetzen. | Führungskraft mit HR / Operations | Plan innerhalb von 21 Tagen; erste Check-ins ≤30 Tage |
| Feedback & Anerkennung (Q31–Q36) | Durchschnitt 3,0–3,6 | Einfache Feedback-Routine in 1:1s etablieren; gute Anerkennungsbeispiele mit Führungskraft teilen. | Führungskraft, HR-Coach | Routine innerhalb von 14 Tagen definiert |
| Vertrauen & Empfehlung (Q37–Q43) | Q43 eNPS ≤0 oder Durchschnitt Q37–Q42 <3,0 | Gezielten Entwicklungsplan starten; 360°-Feedback und Mentoring prüfen. | Führungskraft, HR, Bereichsleitung | Plan innerhalb von 30 Tagen abgestimmt |
| Jeder Bereich | Durchschnitt ≥4,3 und ≥70 % positiv | Führungskraft bittet, Good Practices zu teilen; für Leadership-Entwicklung dokumentieren. | HR / People & Culture | Bis zur nächsten Leadership-Community-Session |
Wichtigste Erkenntnisse
- Fokussiere Fragen auf konkretes Führungsverhalten, nicht auf generelles Engagement.
- Nutze klare Schwellenwerte, damit niedrige Werte automatisch Follow-ups auslösen.
- Sichere Anonymität und kommuniziere klar: Entwicklung statt Bestrafung.
- Kombiniere jährliche Tiefen-Umfragen mit kurzen Pulschecks zu Schlüsselverhalten.
- Übersetze Ergebnisse in 2–3 sichtbare Commitments je Führungskraft und Team.
Definition & Scope
Diese Manager-Feedback-Umfrage misst, wie Mitarbeitende das tägliche Führungsverhalten ihrer direkten Führungskraft erleben: Klarheit, Support, Kommunikation, Fairness, Wohlbefinden, Feedback und Vertrauen. Sie wird nur von direkten Reports ausgefüllt, getrennt von allgemeinen Mitarbeiterbefragungen. Die Ergebnisse unterstützen Coaching, Leadership-Entwicklung, Trainings- und Strukturentscheidungen und ergänzen Instrumente wie Engagement-Surveys oder 360°-Feedback.
6.1 Scoring & thresholds
Alle Items Q1–Q42 nutzen eine 1–5-Skala (1 = Stimme überhaupt nicht zu / Nie, 5 = Stimme voll zu / Immer). Q43 nutzt eine 0–10-Skala.
Definiere für Einzel-Items und Fragegruppen:
- Niedrig: Score <3,0 → kritisch, braucht sofortige Aufmerksamkeit.
- Mittel: 3,0–3,9 → verbesserungsbedürftig, geplanter Support nötig.
- Hoch: ≥4,0 → Stärke, die gehalten und geteilt werden sollte.
HR bündelt die Items in die sieben Bereiche (Q1–Q6, Q7–Q12, usw.) und definiert, welche Schwellen welche Maßnahmen auslösen. Ein Beispiel: Liegt „Klarheit & Prioritäten“ (Q1–Q6) unter 3,3, führt die Führungskraft ein Ziel-Workshop mit dem Team durch und legt 3–5 klare Prioritäten für die nächsten 90 Tage fest. Bei niedrigen Vertrauenswerten (Q37–Q43) kann HR ein Coaching kombinieren mit einer strukturierten Rollen- und Erwartungsklärung, eingebettet in euren Ansatz zu Performance Management.
6.2 Follow-up & responsibilities
Ohne sichtbare Reaktion verlieren Manager-Feedback-Surveys schnell Glaubwürdigkeit. Klare Verantwortlichkeiten und Reaktionszeiten gehören deshalb zum Design dazu.
- HR / People-Team: Definiert Fragen, Schwellen, Anonymitätsregeln, Zeitplan und interne Kommunikation.
- Direkte Führungskräfte: Verantworten ihre Ergebnisse, führen Team-Debriefs durch und vereinbaren 2–3 Commitments.
- Vorgesetzte Führungskräfte: Besprechen die Resultate mit jeder Führungskraft und stellen sicher, dass Maßnahmen folgen.
- HRBPs / Coaches: Unterstützen bei Interpretation, Maßnahmenplanung sowie Trainings- und Coaching-Angeboten.
- Betriebsrat (wo vorhanden): Frühzeitig zu Zweck, Datenverarbeitung und Anonymitätsschwellen eingebunden.
Setze klare Reaktionszeiten: Sehr kritische Hinweise (z.B. Fairness, Diskriminierung, Belästigung) prüft HR innerhalb von ≤24 h und entscheidet über nächste Schritte. Normale Ergebnisse: Führungskraft–HR-Debrief innerhalb von ≤14 Tagen, Team-Debrief innerhalb von ≤30 Tagen. Den Fortschritt der Maßnahmen kannst du zusammen mit euren bestehenden Mitarbeiterbefragungs-Routinen tracken (z.B. Anteil Teams mit dokumentiertem Maßnahmenplan).
6.3 Fairness & bias checks
Manager-Feedback ist sensibel. Du willst ehrliche Antworten – aber auch faire Konsequenzen. Daher sollten Ergebnisse vor Entscheidungen auf Muster und mögliche Verzerrungen geprüft werden.
- Analysiere aggregiert nach Team, Standort, Betriebszugehörigkeit, Jobfamilie und – wo rechtlich zulässig – nach Diversity-Dimensionen.
- Wenn eine Führungskraft in allen Gruppen schwach abschneidet, fokussiere auf deren Verhalten und Unterstützungsbedarf.
- Wenn bestimmte Gruppen (z.B. Remote-Mitarbeitende) deutlich schlechter bewerten, schaue gezielt auf deren Situation.
- Wenn ein Bereich wie Fairness (Q19–Q24) über viele Manager hinweg niedrig ist, ist das ein Kulturthema, nicht nur ein Einzelfall.
Nutzt am besten einfache Leitplanken aus eurer Arbeit zu Bewertungs-Bias (z.B. strukturierte Evidenz, mehrere Datenpunkte, keine Überreaktion auf Einzelkommentare). Quantitative Trends und wiederkehrende Muster in offenen Kommentaren solltest du höher gewichten als einzelne extreme Aussagen.
6.4 Examples / use cases
Use Case 1: Niedrige Klarheit & Prioritäten
Ein Produktteam meldet für Q1–Q6 einen Durchschnitt von 2,9, während alle anderen Bereiche ≥3,8 liegen. In Kommentaren tauchen „ständig wechselnde Prioritäten“ und „unklare Ziele“ auf. HR und die vorgesetzte Führungskraft bewerten das als Coaching-Fall, nicht als Disziplinar-Thema. Die Führungskraft führt einen Ziel-Workshop durch, verschickt jede Woche eine kurze Prioritäten-Mail und verknüpft 1:1s konsequent mit Zielen. Drei Monate später zeigt ein kurzer Puls (Q1–Q4) einen Anstieg der Klarheit auf 3,6.
Use Case 2: Fairness- & Inklusionsbedenken
In einem Sales-Team liegt der Durchschnitt für Q19–Q24 bei 2,7. Kommentare sprechen von „Bevorzugung“ bei der Zuteilung von Accounts. HR prüft Daten aus dem Funnel und bestätigt eine ungleiche Verteilung von Chancen. Gemeinsam mit der Führungskraft werden Vergabekriterien neu definiert, transparent gemacht und überwacht. In der nächsten jährlichen Manager-Feedback-Umfrage steigt die Fairness-Bewertung auf 3,5 und Beschwerden in Kommentaren nehmen deutlich ab.
Use Case 3: Hohes Vertrauen, schwaches Feedback
Eine Engineering-Führungskraft erzielt sehr hohe Vertrauenswerten (Q37–Q42 Ø 4,6), aber mittlere Ergebnisse bei Feedback & Anerkennung (Q31–Q36 Ø 3,2). Die Leute mögen die Führungskraft, fühlen sich aber „allein gelassen“ bei ihrer Entwicklung. HR schlägt eine leichte Intervention vor: monatliche 1:1s mit Entwicklungsfokus, Nutzung von Vorlagen aus euren Performance-Review-Templates und klare Entwicklungsziele je Person. In der Folge-Befragung nach einem Coaching-Zyklus steigen die Feedback-Werte auf über 4,0, das Vertrauen bleibt hoch.
- HR bewertet je Führungskraft das Profil: niedrig–niedrig, niedrig–hoch, hoch–niedrig oder hoch–hoch je Bereich.
- Entscheidung je Fall: Coaching, Training, strukturelle Änderungen oder explizite Anerkennung & Role-Modeling.
- Dokumentiere Entscheidungen und verknüpfe sie mit Entwicklungsplänen und ggf. formalen Performance-Prozessen.
- Prüfe Muster im nächsten Zyklus, ob sich Fokusbereiche um mindestens +0,3 verbessert haben.
6.5 Implementation & updates
Eine gute Manager-Feedback-Umfrage ist kein einmaliges Projekt, sondern ein wiederkehrender Prozess – ähnlich wie Performance-Reviews oder Talent-Reviews. Plane sie mit klarem Ablauf, festen Rollen und regelmäßigen Reviews.
- Pilot: Starte mit Blueprint B oder C in einem Bereich; teste Anonymität, Wording und Reaktionen.
- Rollout: Erweitere auf alle Teams, abgestimmt mit eurem Performance- und Talentkalender.
- Training: Bereite Führungskräfte darauf vor, Ergebnisse zu lesen und nicht-defensiv zu besprechen.
- Governance: Stimme dich mit Datenschutz, IT-Sicherheit und – im DACH-Raum – dem Betriebsrat ab.
- Update: Überprüfe Fragen, Schwellen und Maßnahmen mind. 1x pro Jahr gemeinsam mit HR und Business.
Typische Kennzahlen: Teilnahmequote pro Team (Ziel ≥70 % jährlich), Durchschnittsscores je Bereich, Anteil Führungskräfte mit dokumentiertem Maßnahmenplan, Zeit von Ergebnisfreigabe bis Team-Debrief, Score-Veränderung in Fokusbereichen zwischen Zyklen. Eine Talentplattform wie Sprad Growth kann Versand, Erinnerungen und Follow-up-Tasks automatisieren und Ergebnisse mit Performance- und Entwicklungsdaten verbinden.
Survey-Blueprints: Fertige Manager-Feedback-Varianten
Du musst nicht immer alle 42 geschlossenen Fragen nutzen. Diese Blueprints helfen dir, die manager feedback survey questions je nach Zweck schlank zu halten.
Blueprint A: Jährliche Manager-Feedback-Umfrage (vollständiges Upward Feedback)
Zweck: 1x pro Jahr ein tiefes Bild des Führungsverhaltens jeder Führungskraft. Nutze die Ergebnisse für Entwicklung, nicht für Gehaltserhöhungen.
- Inhalt: Q1–Q6, Q7–Q12, Q13–Q18, Q19–Q24, Q25–Q30, Q31–Q36, Q37–Q42, Q43 sowie O1–O4.
- Dauer für Mitarbeitende: ca. 12–15 Minuten.
- Getrennt von allgemeinen Engagement- oder Employee-Experience-Umfragen laufen lassen.
- Minimale Teamgröße für Reporting: ≥5 Antworten pro Führungskraft zum Schutz der Anonymität.
- Ergebnisse mit Führungskraft und deren Vorgesetzten teilen; 2–3 Kern-Themen im Team spiegeln.
Blueprint B: Check-in bei neuen Führungskräften (nach 6–12 Monaten)
Zweck: Früh verstehen, wie eine neue Führungskraft wahrgenommen wird und wo sie Unterstützung braucht.
- Inhalt: Q1–Q4, Q7–Q12, Q13–Q16, Q19–Q22, Q31–Q34, Q37–Q40, Q43, O1–O3.
- Dauer: ca. 8–10 Minuten.
- Timing: 6–9 Monate nach Start oder interner Beförderung in eine Führungsrolle.
- Follow-up-Fokus: Coaching, Onboarding in die Führungskultur, Mentoring.
- Nach weiteren 6–9 Monaten wiederholen, um Fortschritte zu messen.
Blueprint C: Kommunikations- & Vertrauens-Puls
Zweck: Kurzer Puls in Phasen von Veränderung, mit Fokus auf Kommunikation, psychologische Sicherheit und Vertrauen.
- Inhalt: Q3, Q13–Q17, Q30, Q37–Q40, Q39, plus O2 und O4.
- Dauer: ca. 5–7 Minuten.
- Einsatz: Während oder nach Reorganisationen, Strategiewechseln oder Krisensituationen.
- Auf Trenddaten achten, weniger auf Einzelscores; Bewegung von ≥0,3 Punkten ist relevant.
- Fokus auf Teamdialoge und Klarheit, nicht auf „Manager-Bashing“.
Blueprint D: Follow-up nach Coaching / Training / PIP
Zweck: Prüfen, ob Coaching, Leadership-Training oder ein Performance-Improvement-Plan das beobachtete Verhalten verändert hat.
- Nur die relevanten Bereiche aufnehmen (z.B. Q7–Q12 und Q31–Q36 bei Feedback-Themen).
- Zusätzlich Q37, Q40 und Q43, um Vertrauen und Gesamtwahrnehmung zu prüfen.
- O2 und O3 nutzen, um konkrete Beispiele für verändertes Verhalten zu sammeln.
- Timing: 3–6 Monate nach der Intervention, mit denselben Anonymitätsregeln wie zuvor.
- Ergebnisse für die „Schleife“ nutzen: Support anpassen oder im Extremfall formale Konsequenzen starten.
DACH-spezifische Hinweise (Betriebsrat & Datenschutz)
Im DACH-Raum sind Betriebsrat und Datenschutz zentrale Partner für Manager-Feedback-Surveys. Kläre vorab: Rechtsgrundlage der Verarbeitung (meist berechtigtes Interesse oder Kollektivvereinbarung), Anonymitätsschwellen (z.B. mind. 5–7 Antworten je Manager), Speicherfristen und Zugriffsrechte. Stelle sicher, dass Manager-Feedback klar als Entwicklungsinstrument positioniert ist und nicht direkt lohnrelevant genutzt wird. Eine frühzeitige, transparente Abstimmung mit dem Betriebsrat reduziert spätere Konflikte deutlich.
FAQ
Wie oft sollten wir eine Manager-Feedback-Umfrage durchführen?
Bewährt hat sich: 1x pro Jahr eine umfassende Upward-Feedback-Umfrage (Blueprint A) und 1–2 kurze Pulschecks, fokussiert auf Themen wie Kommunikation, Vertrauen oder Veränderungssituationen. Vermeide Survey-Müdigkeit, indem Pulschecks maximal 10 Fragen enthalten und nur Bereiche abfragen, in denen du tatsächlich handeln willst. Richte den Zeitpunkt so aus, dass die Ergebnisse direkt in Entwicklungspläne und Performance-Gespräche einfließen – nicht Monate später.
Was tun, wenn die Werte einer Führungskraft sehr niedrig sind?
Zuerst: Anonymität schützen, besonders in kleinen Teams – ggf. Kommentare nicht im Rohformat teilen. Dann Muster anschauen: Sind alle Bereiche niedrig oder nur Klarheit oder Fairness? Kombiniere Scores mit offenen Kommentaren und weiteren Datenpunkten (Fluktuation, Beschwerden, HR-Gespräche). Typische Schritte: Debrief zwischen Führungskraft und HR, kommunizierte Kern-Themen im Team, konkreter Entwicklungsplan mit klaren Meilensteinen und – falls nötig – Übergang in einen formalen Performance-Management-Prozess mit Re-Messung nach 3–6 Monaten.
Wie gehen wir mit sehr kritischen oder emotionalen Kommentaren um?
Kritische Kommentare sind wertvoll, aber oft laut. Clustere sie nach Themen (z.B. Micromanagement, Arbeitslast, mangelnde Fairness) und schau auf Wiederholungen über Personen und Zeit. Einzelne extreme Aussagen solltest du vorsichtig interpretieren, vor allem wenn sie anonym sind. Deuten Kommentare auf mögliches Fehlverhalten, Diskriminierung oder Belästigung hin, gelten eure üblichen Melde-, Untersuchungs- und Whistleblowing-Prozesse. Teile mit Führungskräften nur so viele Details wie nötig, damit sie Muster verstehen und Verhalten anpassen können.
Wie anonym sollte Manager-Feedback sein?
Hohe Anonymität ist die Basis für psychologische Sicherheit. Viele Unternehmen setzen eine Mindestanzahl von 5–7 Antworten, bevor sie Ergebnisse für eine einzelne Führungskraft anzeigen. In kleineren Teams kannst du auf Bereichsebene aggregieren oder benachbarte Teams zusammenfassen. Erkläre Mitarbeitenden klar, wer welche Daten in welcher Form sieht und wie lange Daten gespeichert werden. Laut einer Gallup-Analyse geben Mitarbeitende offener Feedback, wenn sie Datenschutz vertrauen und sichtbare Maßnahmen erleben.
Wie halten wir den Fragenkatalog aktuell?
Überprüfe die manager feedback survey questions mindestens jährlich mit HR, Betriebsrat (wo relevant) sowie einigen Führungskräften und Mitarbeitenden. Entferne Items, die nie zu Entscheidungen führen, und ergänze 1–2 Fragen zu neuen Prioritäten (z.B. hybride Zusammenarbeit, funktionsübergreifende Kooperation). Halte die Kernblöcke stabil, um Trends über Jahre vergleichen zu können. Dokumentiere alle Änderungen und vermeide Skalenwechsel, damit Vergleiche aussagekräftig bleiben.
Jürgen Ulbrich
Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.
