Mentoring Programm Umfragefragen: Wie Mentees und Mentor:innen Ihr Programm wirklich erleben

Viele Mentoring Programme laufen nach Bauchgefühl. Mit klaren internal mentoring program survey questions siehst du, was wirklich funktioniert – von Awareness und Matching über Meetings bis zu Karriere- und Skill-Effekten – und wo Mentees oder Mentor:innen leise aussteigen.

Survey questions für euer internes Mentoring Programm

2.1 Geschlossene Fragen (Likert-Skala, 1–5)

Skala für alle geschlossenen Fragen: 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu (bzw. 1 = Nie, 5 = Immer/Sehr häufig bei Häufigkeitsfragen). Tags: [Mentee], [Mentor], [Beide].

Q1. [Mentee] Ich habe die Ziele des Mentoring Programms verstanden, bevor ich teilgenommen habe.
Q2. [Mentee] Der Bewerbungs- und Onboarding-Prozess für das Mentoring Programm war klar und einfach.
Q3. [Beide] Ich weiß, was in meiner Rolle als Mentor:in bzw. Mentee von mir erwartet wird.
Q4. [Mentee] Ich habe vor dem ersten Treffen genug Infos bekommen, um mich vorzubereiten.
Q5. [Mentor] HR hat mir Zweck und Rahmen des Mentoring Programms gut erklärt.
Q6. [Beide] Der zeitliche Aufwand für das Mentoring Programm wurde realistisch kommuniziert.
Q7. [Mentee] Das Erfahrungsprofil meiner:s Mentor:in passt zu meinen Themen und Zielen.
Q8. [Mentee] Mein:e Mentor:in versteht meine Rolle, meinen Kontext und meine Herausforderungen im Unternehmen.
Q9. [Beide] Unsere Kommunikationsstile passen gut genug, um produktive Gespräche zu führen.
Q10. [Mentee] Ich fühle mich wohl, offen und ehrlich mit meiner:m Mentor:in zu sprechen.
Q11. [Mentor] Ich habe die nötigen Skills und Erfahrung, um die Ziele meiner:s Mentee gut zu unterstützen.
Q12. [Beide] Unterschiede in Sprache, Kultur oder Hierarchie behindern unsere Zusammenarbeit nicht.
Q13. [Beide] Wir treffen uns/sprechen so häufig, wie zu Beginn des Mentoring Programms vereinbart. (Häufigkeit: 1 = Nie, 5 = Immer)
Q14. [Beide] Unsere Mentoring Sessions starten pünktlich und nutzen die vorgesehene Zeit sinnvoll.
Q15. [Beide] Jede Session hat einen klaren Fokus oder eine Agenda.
Q16. [Mentee] Ich fühle mich psychologisch sicher, um naive oder kritische Fragen zu stellen.
Q17. [Beide] Es gibt eine gute Balance zwischen Redeanteilen von Mentee und Mentor:in.
Q18. [Beide] Wir überprüfen regelmäßig die Fortschritte zu den Zielen der:s Mentee.
Q19. [Mentee] Durch Mentoring habe ich mehr Klarheit über meine nächsten möglichen Karriereschritte im Unternehmen.
Q20. [Mentee] Ich habe durch das Mentoring Programm neue interne Rollen, Projekte oder Karrierepfade kennengelernt.
Q21. [Mentee] Ich traue mir eher zu, mich intern auf Rollen oder Projekte zu bewerben.
Q22. [Mentee] Mein:e Mentor:in hilft mir zu verstehen, wie Beförderungen und Entwicklungsschritte im Unternehmen funktionieren.
Q23. [Beide] Unsere Gespräche beziehen sich auf das Career Framework bzw. die Rollenlevel im Unternehmen.
Q24. [Mentee] Ich sehe einen klaren Zusammenhang zwischen Mentoring und meinen langfristigen Karrierezielen hier.
Q25. [Mentee, AI/Skills-Track] Mein:e Mentor:in gibt mir konkrete Übungen, um neue Skills in oder zwischen den Sessions anzuwenden.
Q26. [Mentee, AI/Skills-Track] Ich hatte im Mentoring genug praktische Übung mit AI-Tools oder neuen Skills.
Q27. [Mentee, AI/Skills-Track] Ich verstehe die Leitplanken für die Nutzung von AI oder neuen Tools (Daten, Compliance, Ethik).
Q28. [Mentor, AI/Skills-Track] Ich fühle mich sicher, meine:n Mentee zu sicherer und regelkonformer AI-Nutzung anzuleiten.
Q29. [Beide, AI/Skills-Track] Der AI-/Skills-Fokus des Mentoring Programms passt zu unseren Unternehmens-Skill-Prioritäten und dem Skill Framework.
Q30. [Mentee] Ich setze neue Skills aus dem Mentoring in meinem Arbeitsalltag ein. (Häufigkeit: 1 = Nie, 5 = Sehr häufig)
Q31. [Beide] HR ist für Fragen zum Mentoring Programm gut erreichbar.
Q32. [Beide] HR stellt hilfreiche Materialien oder Templates für Mentoring bereit (z.B. Agenda-, Ziel- oder Feedbackvorlagen).
Q33. [Beide] Meine Führungskraft unterstützt meine Teilnahme am Mentoring Programm.
Q34. [Beide] Meine Arbeitsbelastung erlaubt mir die Teilnahme am Mentoring, ohne mich überlastet zu fühlen.
Q35. [Mentor] Meine Führungskraft erkennt Zeit und Aufwand an, die ich als Mentor:in investiere.
Q36. [Beide] Die Terminplanung für Mentoring Sessions (Räume, Tools, Zeiten) funktioniert reibungslos.
Q37. [Mentee] Mentoring hat meine persönliche Entwicklung und mein Lernen im Job verbessert.
Q38. [Mentee] Mentoring hat meine Performance bzw. meinen Impact in meiner aktuellen Rolle verbessert.
Q39. [Mentee] Mentoring hat meine Motivation und Bindung an dieses Unternehmen erhöht.
Q40. [Beide] Das Mentoring Programm ist den Zeitaufwand für mich wert.
Q41. [Beide] Ich würde dieses Mentoring Programm Kolleg:innen weiterempfehlen.
Q42. [Beide] Ich verstehe, wie das Mentoring Programm zu anderen Entwicklungsangeboten passt (z.B. Trainings, interne Mobilität, Talent Marketplace).
Q43. [Mentor] Ich fühlte mich vor der ersten Session gut auf meine Rolle als Mentor:in vorbereitet.
Q44. [Mentor] Ich habe eine klare Vorstellung, wie eine gute Mentoring Session ablaufen sollte.
Q45. [Mentor] Ich weiß, wann ich Themen an HR oder die Führungskraft der:s Mentee eskalieren sollte.
Q46. [Mentor] Ich bekomme Feedback von HR oder Mentees, das mir hilft, als Mentor:in zu wachsen.
Q47. [Mentor] Mein Beitrag als Mentor:in wird vom Unternehmen wertgeschätzt.
Q48. [Mentor] Ich würde in einem zukünftigen Mentoring Programm wieder als Mentor:in teilnehmen.
Q49. [Beide] Ich weiß, wie ich bei Bedarf einen Wechsel meines Mentoring-Matches anfragen kann.
Q50. [Beide] Der Matching-Prozess wirkte auf mich transparent und fair.
Q51. [Mentee] Mein:e Mentor:in fordert mich konstruktiv heraus, statt nur Ratschläge zu geben.
Q52. [Mentor] Mein:e Mentee kommt gut vorbereitet in unsere Treffen. (Häufigkeit: 1 = Nie, 5 = Immer)
Q53. [Beide] Unsere Mentoring-Beziehung hat sich im Zeitverlauf positiv entwickelt.
Q54. [Mentee] Ich fühle mich wohl damit, die Mentoring-Beziehung zu beenden oder zu pausieren, wenn sie mir nicht mehr hilft.
Q55. [Mentor] Ich kann mit meinem/deiner Mentee sinnvolle Grenzen bei Zeit und Themen setzen.
Q56. [Beide] Ich habe das Gefühl, dass ehrliches Feedback zum Mentoring Programm nicht gegen mich verwendet wird.

2.2 Gesamt- / NPS-Fragen (0–10)

NPS1. [Mentee] Wie wahrscheinlich ist es, dass du dieses Mentoring Programm Kolleg:innen empfiehlst? (0 = Überhaupt nicht, 10 = Extrem wahrscheinlich)
NPS2. [Mentee] In welchem Ausmaß hat das Mentoring Programm deine Klarheit über deine Karriere im Unternehmen verbessert? (0 = Gar nicht, 10 = Sehr stark)
NPS3. [Mentor] Wie wahrscheinlich ist es, dass du die Rolle als Mentor:in in diesem Programm Kolleg:innen empfiehlst? (0 = Überhaupt nicht, 10 = Extrem wahrscheinlich)

2.3 Offene Fragen

OE1. [Mentee] Was hat sich für dich seit Start des Mentoring Programms verändert (Arbeit, Selbstvertrauen, Karriereklarheit)?
OE2. [Mentor] Was hat sich für dich als Mentor:in verändert (Skills, Sichtbarkeit, Workload, Führungsstil)?
OE3. [Beide] Wenn du eine Sache am Matching-Prozess ändern könntest: Was wäre es und warum?
OE4. [Beide] Was sollten wir am Format der Sessions anpassen (Länge, Struktur, Themen)?
OE5. [Mentee] Beschreibe eine Mentoring Session, die für dich besonders hilfreich war. Was hat sie so wirksam gemacht?
OE6. [Mentee] Wo hat Mentoring dir weniger geholfen als erwartet? Was hat gefehlt?
OE7. [Mentor] Welche Vorbereitung, Trainings oder Materialien würden dir helfen, Mentees besser zu unterstützen?
OE8. [Beide] Hast du weitere Kommentare, Bedenken oder Ideen zum Mentoring Programm?

Decision Table: Auswertung der Mentoring-Umfrage

Bereich / Fragen	Trigger (Durchschnitt / Muster)	Empfohlene Aktion	Owner	Frist
Awareness & Onboarding (Q1–Q6)	Score <3,5 oder ≥20 % „stimme nicht zu“	Onboarding-Material überarbeiten; 30–45-min Kick-off für neue Kohorten einführen.	HR / People Development	≤30 Tage nach Survey
Matching-Qualität (Q7–Q12, Q50, OE3/OE8)	Score <3,5 oder ≥10 % wünschen Rematch	Matching-Kriterien schärfen; einfachen Rematch-Prozess definieren und klar kommunizieren.	HR + Programm-Owner	Konzept ≤45 Tage; Umsetzung nächste Kohorte
Meeting Rhythm & Qualität (Q13–Q18, Q51–Q53)	Score <3,5 oder viele Kommentare „keine Zeit“	Session-Templates teilen; Führungskräfte zu Zeit-Schutz briefen; Mindest-Cadence empfehlen.	HR + Führungskräfte	Guidelines ≤21 Tage; Briefings ≤60 Tage
Karriere & Interne Mobilität (Q19–Q24, NPS2)	Score <3,5 oder NPS2 <7,0	Mentoring enger mit Career Framework, internen Jobs und Talent Marketplace verknüpfen; Info-Session anbieten.	HR + Talent Management	Konzept ≤45 Tage; erste Session ≤90 Tage
Skills & AI Use (Q25–Q30)	Score <3,5 in AI/Skills-Tracks	Kurz-Playbooks und Guideline zu AI-/Skill-Nutzung erstellen; 2–3 Micro-Trainings für Mentor:innen.	L&D / Digital Academy	Material ≤30 Tage; Trainings in 3 Monaten
Support durch HR & Führungskräfte (Q31–Q36)	Score <3,5 oder starke Unterschiede zwischen Bereichen	Erwartungen in Führungskräfte-Briefing klären; Mentoring in 1:1-Agenden verankern.	HRBPs + Linienführung	Briefings ≤60 Tage; Review im Folgequartal
Mentor Experience (Q43–Q48, NPS3)	Score <3,8 oder NPS3 <8,0	Regelmäßige Mentor-Community-Check-ins; Anerkennung (Ziele, Sichtbarkeit) anpassen.	HR / Programm-Lead	Konzept ≤45 Tage; erster Check-in ≤90 Tage
Overall Impact & Psychologische Sicherheit (Q37–Q42, Q56, NPS1)	NPS1 <8,0 oder Q56 <4,0	Fokusgruppen durchführen; Vertraulichkeit, DSGVO-Infos und Eskalationspfade überprüfen.	HR + Betriebsrat + DPO	Fokusgruppen ≤30 Tage; Policy-Updates ≤90 Tage

Wichtigste Erkenntnisse

Fragenblöcke machen sichtbar, ob Matching, Meetings oder Karriere-Impact haken.
Klare Schwellenwerte übersetzen Scores direkt in 30–90-Tage-Maßnahmen.
Anonymisierte Surveys und transparente Regeln schützen psychologische Sicherheit.
Verbinde Mentoring mit Career Framework, Skill Management und interner Mobilität.
Feedback-Loop schließen: Ergebnisse teilen, Änderungen umsetzen, Wirkung messen.

Definition & Scope

Diese Umfrage misst, wie Mentees und Mentor:innen euer internes Mentoring Programm in acht Dimensionen erleben: Awareness & Onboarding, Matching, Meetings, Karriere & interne Mobilität, Skills & AI, Support durch HR & Führung, Overall Impact und Mentor Experience. Zielgruppe sind alle aktiven Mentoring-Paare – egal ob Karriere-, Peer-, Reverse- oder AI-Skills-Mentoring. Die Ergebnisse unterstützen Entscheidungen zu Programmdesign, Trainings, Anerkennung und zur Verzahnung mit interner Mobilität und Talent- & Skill-Strategie.

Blueprints: fertige Survey-Setups für interne Mentoring Programme

a) Post-Pilot Survey (15–20 Items)

Ziel: Funktioniert das neue Mentoring Programm grundsätzlich – Onboarding, Matching, Basis-Qualität der Meetings, erste Effekte? Durchführung 1–2 Wochen nach Ende der Pilot-Kohorte.

Empfohlene geschlossene Fragen: Q1–Q6 (Awareness & Onboarding), Q7–Q12 (Matching), Q13–Q16 (Meetings & psychologische Sicherheit), Q37–Q40 (früher Impact & Wert), Q56 (Sicherheit). Ergänze NPS1 und NPS3 sowie OE1, OE3, OE7 und OE8.

HR wählt Q1–Q6, Q7–Q12, Q13–Q16, Q37–Q40, Q56, NPS1, NPS3, OE1, OE3, OE7, OE8.
Versand an alle Pilot-Mentor:innen und Mentees spätestens 7 Tage nach der letzten geplanten Session.
Auswertung nach Dimensionen (Onboarding, Matching, Meetings, Impact) mit Kommentaren pro Block.
Entscheidung „Stop / Fix / Scale“ treffen und Anpassungen vor Start der nächsten Kohorte dokumentieren.

b) Annual Pulse für ein etabliertes Mentoring Programm (20–25 Items)

Ziel: Laufendes Programm optimieren und Kohorten vergleichen. 1x pro Jahr für alle aktiven Paare plus Teilnehmende, die im letzten Jahr abgeschlossen haben.

Empfohlene geschlossene Fragen: Q1–Q4, Q7–Q12, Q13–Q18, Q19–Q24, Q31–Q36, Q37–Q42, Q43–Q48. Ergänze NPS1–NPS3 und OE2, OE3, OE4, OE8.

Kernset von Jahr zu Jahr stabil halten, um Trends zu sehen.
Ergebnisse nach Business Unit, Standort, Level und Mentoring-Typ (Karriere, Reverse, AI) segmentieren.
Erkenntnisse mit eurer Strategie für Talententwicklung und interne Talent Marketplaces verknüpfen.
Top-3-Unternehmens-Maßnahmen und bereichsspezifische Insights innerhalb von 45 Tagen teilen.

c) Short Pulse nach 3–4 Sessions (10–12 Items)

Ziel: Frühe Probleme bei Matching, Meeting-Qualität oder Überlastung erkennen. Durchführung 6–8 Wochen nach Programmstart.

Empfohlene geschlossene Fragen: Q3, Q7–Q10, Q13–Q18, Q33–Q35, Q56, plus NPS1. Ergänze OE3 und OE4.

Kurze, anonyme Umfrage (≤5 Minuten), um Beziehungen zu schützen.
Bei Hinweisen auf starken Mismatch oder Grenzverletzungen 1:1-Follow-ups triggern.
Wenn viele Mentees „keine Zeit“ melden, Führungskräfte einbinden und Kalender entlasten.
Matching-Regeln anpassen oder Rematches anbieten, bevor Frust entsteht.

d) Mentor-only Survey (10–12 Items)

Ziel: Motivation, Workload und zukünftige Teilnahme der Mentor:innen verstehen. Jährlich oder nach jeder Welle.

Empfohlene geschlossene Fragen: Q5, Q11, Q31–Q36, Q43–Q48, Q52, Q55, Q56, plus NPS3. Ergänze OE2, OE7, OE8.

Mentor-Survey getrennt vom Mentee-Survey halten, damit ehrliche Kommentare möglich sind.
Ergebnisse in einem Mentor:innen-Call besprechen und 2–3 konkrete Verbesserungen vereinbaren.
Mentor:innen-Beiträge mit Leadership-Development und eurem Career Framework verknüpfen.
Erkenntnisse nutzen, um Anerkennung und Karrierepfade für Mentor:innen zu schärfen.

6.1 Scoring & Thresholds

Für die Likert-Fragen empfiehlt sich eine 1–5-Skala (1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu). Für Häufigkeiten nutzt du 1 = Nie, 5 = Immer/Sehr häufig. Ein einfaches Raster hilft bei der Interpretation: <3,0 = kritisch, 3,0–3,7 = verbesserungsbedürftig, 3,8–4,2 = gesund, >4,2 = starke Stärke.

HR legt vor Launch Zielwerte pro Block fest (z.B. Matching ≥4,0; psychologische Sicherheit ≥4,2).
Blöcke getrennt analysieren: Awareness (Q1–Q6), Matching (Q7–Q12), Meetings (Q13–Q18), Karriere (Q19–Q24) usw.
Bei Block-Durchschnitt <3,0: Deep-Dive-Workshop mit Mentees und Mentor:innen innerhalb von ≤30 Tagen.
Bei 3,0–3,7: „Light“-Maßnahmen (Templates, Kommunikation, kurze Trainings) innerhalb von ≤60 Tagen umsetzen.
Bei ≥4,0: Gute Praktiken aufnehmen und in Onboarding von neuen Mentor:innen und Kohorten einbauen.

Für die NPS-Fragen (0–10) gilt: ≥9 = Promotor:innen, 7–8 = Passiv, ≤6 = Detraktor:innen. Ziel nach 2–3 Zyklen: NPS1 (Mentees) ≥30, NPS3 (Mentor:innen) ≥20. Eine Talent-Plattform wie Sprad Growth oder vergleichbare Lösungen kann Mentoring-Daten mit Performance- und Entwicklungsdaten in einem System bündeln, ohne dass das zu einem Sales-Projekt wird.

6.2 Follow-up & Verantwortlichkeiten

Ohne klare Ownership verpuffen selbst gute internal mentoring program survey questions. Definiere vorab, wer welche Signale aufgreift und bis wann reagiert.

Programm-Lead: Aggregiert Ergebnisse nach Dimension/Einheit, erstellt ≤14 Tage nach Survey Vorschläge für Maßnahmen.
HRBPs: Besprechen Bereichsergebnisse mit Führungskräften, vereinbaren ≤30 Tage nach Survey 2–3 Actions pro Einheit.
Führungskräfte: Sichern Zeitfenster für Mentoring im Kalender, klären Erwartungen in 1:1s innerhalb von ≤45 Tagen.
Mentor:innen: Passen Struktur, Challenge-Level und Karriere-Bezug innerhalb von ≤60 Tagen an Feedback an.
Executive Sponsor: Prüft Fortschritt quartalsweise und entscheidet über Budget, Tools oder Scope-Anpassungen.

Für sehr kritische Hinweise (z.B. Belästigung, ethische Verstöße) braucht ihr einen Fast Track: HR sichtet Freitext innerhalb von ≤24 Stunden nach klaren Regeln, trennt Programm-Feedback von individuellen Beschwerden und nutzt bestehende Whistleblowing- oder Beschwerdewege. Mentoring-Feedback sollte nicht in individuelle Performance Reviews einfließen, sondern höchstens indirekt über Entwicklungspfade und Manager-Feedback-Surveys.

6.3 Fairness & Bias Checks

Mentoring-Zugang und -Qualität unterscheiden sich oft nach Standort, Jobfamilie, Geschlecht, Alter oder Arbeitsmodell (Remote vs. Office). Nutze die Survey, um diese Muster sichtbar und behandelbar zu machen – gerade im DACH-Raum mit starker Mitbestimmung.

Scores nach Standort, Business Unit, Level, Geschlecht (wo rechtlich zulässig), Beschäftigungsart und Mentoring-Typ segmentieren.
Prüfen, ob bestimmte Gruppen durchgängig schwächeres Matching (Q7–Q12) oder geringeren Karriere-Impact (Q19–Q24) melden.
Bei Reverse- oder AI-Mentoring-Formaten Workload (Q34–Q35) und Anerkennung (Q47) für Zielgruppen prüfen.
Segmentierungslogik und Anonymitätsgrenzen (z.B. keine Auswertungen <7 Teilnehmende) mit dem Betriebsrat abstimmen.
Führungskräfte nur mit aggregierten Mustern versorgen, keine identifizierbaren Einzelkommentare weitergeben.

Typische Muster und mögliche Reaktionen:

Beobachtung	Risiko	Reaktion
Frauen bewerten Karriere-Impact (Q19–Q24) niedriger als Männer im selben Bereich.	Mentoring stabilisiert bestehende Ungleichheiten statt sie zu reduzieren.	Matching-Kriterien anpassen, Senior Sponsors einbinden, gezielte Karriere-Themen aufnehmen.
Remote-Mentees melden schlechtere Meeting-Qualität (Q13–Q18) als Onsite-Mentees.	Zwei-Klassen-Erlebnis; Remote-Personen fühlen sich ausgeschlossen.	Guidelines für virtuelle Sessions, Tools-Support und Remote-Relationship-Building für Mentor:innen.
Blue-Collar-Mentees bewerten Führungskräfte-Support (Q33–Q35) deutlich schwächer als White-Collar-Mentees.	Frontline-Teams können das Mentoring Programm kaum nutzen.	Mit Operations Führung Schichtpläne anpassen, mobile-friendly Formate anbieten.

6.4 Beispiele / Use Cases

Use Case 1: Matching „fühlt sich off an“ – Mentees steigen aus

In einem DACH-Unternehmen lag die Matching-Qualität (Q7–Q12) im Schnitt bei 3,1, während Overall-Satisfaction (Q40) bei 3,9 blieb. Kommentare: „Mein:e Mentor:in ist super, aber nicht in meinem Feld“ oder „zu großer Hierarchie-Abstand“. HR und Programm-Lead stellten Matching auf Skills und Interessen statt primär Bereich und Hierarchie um und führten eine unkomplizierte Rematch-Option ein. In der nächsten Welle stieg der Matching-Score auf 4,1, Dropout nach 2–3 Sessions halbierte sich.

Use Case 2: Begeisterte Mentor:innen, aber schwacher Karriere-Impact

In einem anderen Unternehmen lag die Mentor Experience (Q43–Q48) bei ~4,5, NPS3 bei ~9, aber Karriere & Interne Mobilität (Q19–Q24) nur bei 3,2. Mentor:innen „gaben gern zurück“, blieben aber bei generischen Gesprächen. HR entwickelte einfache Career-Guides und band interne Stellen, Talent Marketplace und Career Framework aktiv in die Sessions ein. Nach zwei Kohorten stieg der Karriere-Score auf 3,9, interne Bewerbungen von Mentees nahmen messbar zu.

Use Case 3: AI-Mentoring ohne klare Leitplanken

Ein Tech-Unternehmen startete AI-Skills-Mentoring. Scores für Skills & AI Use (Q25–Q30) schwankten stark nach Team, Kommentare zeigten Unsicherheit zu DSGVO, Tools und Daten-Handling. Einige Mentor:innen lehnten AI-Themen ganz ab, andere experimentierten mit sensiblen Daten. HR, IT und Legal definierten eine kurze AI-Policy, eine Liste freigegebener Tools und Sandbox-Umgebungen und führten ein „AI Safety“-Micro-Training für Mentor:innen ein – angelehnt an ihren Ansatz zu AI-Coaching für Führungskräfte aus dem Beitrag zu AI-Coaching für Manager:innen. Sechs Monate später lagen die AI-Scores bei ~4,0; Kommentare wechselten von „Ich habe Angst“ zu „Ich weiß, was erlaubt ist und kann sicher üben“.

6.5 Implementation & Updates

Behandle die Mentoring-Umfrage als Baustein eurer Talent- und Skills-Landschaft – nicht als einmaliges Projekt. Der Fragenkatalog ergänzt Engagement-Surveys, Manager-Feedback und interne Mobilitätsumfragen sinnvoll, wenn ihr ihn schlank und wiederholbar haltet.

Pilot: Post-Pilot-Blueprint zunächst mit einer Business Unit oder einem Track (z.B. Karrierementoring) testen.
Rollout: Auf alle Mentoring-Typen (Karriere, Peer, Reverse, AI) ausweiten, sobald Fragen & Schwellen stabil sind.
Timing: Früher Short Pulse nach 3–4 Sessions, dann Deep-Dive zum Programmende oder jährlich.
Training: Führungskräfte und Mentor:innen kurz dazu briefen, wie Ergebnisse genutzt – und nicht genutzt – werden.
Review: 1x pro Jahr Fragen, Schwellen und Prozesse gemeinsam mit Programm-Sponsor und Betriebsrat prüfen.

Verfolge 3–5 Kern-KPIs über die Zeit: Response-Rate (Ziel ≥70 %), durchschnittlicher Matching-Score (Q7–Q12), durchschnittlicher Karriere-Impact (Q19–Q24), Mentor NPS (NPS3) sowie Anteil der Mentees mit internem Wechsel binnen 12–24 Monaten. Verknüpfe diese Kennzahlen mit eurer übergreifenden Strategie für Talententwicklung und interne Mobilität, um fundiert über Ausbau oder Fokussierung des Mentoring Programms entscheiden zu können.

DACH / DSGVO / Betriebsrat

Behandle Mentoring-Surveys wie eine reguläre Mitarbeiterbefragung: Rechtsgrundlage (oft berechtigtes Interesse), Zweck (Programmverbesserung, nicht Leistungsbewertung), Datensparsamkeit (nur wirklich nötige Demografie), Anonymitätsgrenzen (z.B. keine Auswertungen <7 Teilnehmende) und Löschfristen (z.B. Rohkommentare nach 24 Monaten) sollten mit DPO und Betriebsrat abgestimmt und in einem kurzen FAQ für Teilnehmende erklärt werden. Sei explizit: Feedback wird nicht genutzt, um einzelne Mentor:innen oder Mentees zu bewerten; für persönliche Konflikte und Fehlverhalten gelten bestehende Kanäle.

Fazit

Interne Mentoring Programme können ein Motor für interne Mobilität, Skill-Aufbau und Führungskultur sein – oder ein gut gemeintes Nebenprojekt, das still ausläuft. Der Unterschied ist selten die Motivation, sondern ob du systematisch zuhörst und auf Signale reagierst. Ein klarer Satz internal mentoring program survey questions liefert dir genau dieses Signal.

Mit dem Fragenbaukasten und den vier Blueprints erkennst du früh, wo es hakt (Mismatch, unstrukturierte Gespräche, unklare Karrierepfade), verbesserst den Dialog zwischen Mentees, Mentor:innen und Führungskräften und konzentrierst Entwicklungsbudget auf das, was Karrieren wirklich bewegt. Starte klein: Wähle einen Blueprint, lege die Fragen in eurem Survey- oder Talent-Tool an und kläre vorab Ownership für Analyse und Follow-up.

Im nächsten Schritt verzahnst du das Mentoring Programm mit Performance Reviews, Career Frameworks, Skill Management und internen Talent Marketplaces. Über die Zeit helfen dir die KPIs aus der Umfrage zu entscheiden, ob du bestimmte Zielgruppen (z.B. Women in Leadership, Blue-Collar-Mobilität) fokussierst oder Mentoring stärker mit formalen Lernangeboten und AI-gestütztem Coaching kombinierst. Die Survey allein löst keine Mentoring-Probleme – sie schafft die Datengrundlage für bessere, fairere und schnellere Entscheidungen.

FAQ

Wie oft sollten wir Mentoring-Umfragen durchführen?

Für die meisten Organisationen reichen zwei Berührungspunkte: ein kurzer Pulse nach 3–4 Sessions (10–12 Fragen) und eine tiefere Umfrage zum Programmende oder jährlich. Wenn ihr in Kohorten arbeitet, legt die Deep-Dive-Umfrage ans Ende der Kohorte. Bei laufenden Programmen bietet sich ein fixer Monat im Jahr an. Achtet darauf, Mitarbeitende insgesamt nicht häufiger als 2–3 Mal pro Jahr über alle HR-Surveys hinweg zu befragen, um Survey-Müdigkeit zu vermeiden.

Was tun, wenn Scores in einem Bereich sehr niedrig sind?

Beginne mit den Kommentaren und Segmenten: Wer genau kämpft womit? Danach leitest du 1–3 konkrete Maßnahmen mit Owner und Frist ab – orientiert an der Decision Table oben. Beispiel: Schwache Matching-Scores führen zu überarbeiteten Matching-Kriterien plus Rematch-Prozess; schlechte Meeting-Qualität triggert Trainings für Mentor:innen und konsequente Nutzung von Session-Templates. Wichtig: Änderungen sichtbar kommunizieren, sonst sinkt die Bereitschaft für ehrliches Feedback beim nächsten Mal.

Wie schützen wir psychologische Sicherheit und ehrliches Feedback?

Nutze ein anonymes Survey-Tool, setze Mindestgruppengrößen für Auswertungen (z.B. ≥7 Personen) und verzichte auf identifizierende Details wie exakte Rolle + Alter + Manager:in in Kombination. Erläutere transparent, dass Antworten zur Verbesserung des Mentoring Programms dienen – nicht zur Bewertung einzelner Personen – und erinnere an bestehende Beschwerdekanäle. Laut Leitlinien des U.S. Office of Personnel Management sind klare Erwartungen und Grenzen zentral für sicheres Mentoring; deine Survey-Kommunikation sollte das widerspiegeln.

Wie verknüpfen wir Mentoring-Ergebnisse mit interner Mobilität und Karrierepfaden?

Nutze vor allem den Block Karriere & Interne Mobilität (Q19–Q24) plus NPS2. Niedrige Werte zeigen, dass Mentor:innen mehr Informationen zu internen Rollen, Career Framework und internen Jobplattformen benötigen. Binde Talent Management früh ein, entwickelt gemeinsam Career-Conversation-Guides und trackt, wie viele Mentees sich intern bewegen. Zielbild: steigende Karriere-Klarheit in der Umfrage und höherer interner Besetzungsanteil in euren People-Kennzahlen.

Wie halten wir den Fragenkatalog aktuell, ohne Trends zu zerstören?

Plane einen jährlichen Review mit Programm-Sponsor, 2–3 erfahrenen Mentor:innen, 2–3 Mentees, HR, DPO und Betriebsrat ein. Faustregel: 70–80 % der Fragen über die Jahre stabil lassen, 3–5 Items austauschen oder ergänzen (z.B. zu AI-Skills oder neuen Tracks). Alte Versionen mit Datum archivieren, damit Vergleiche nachvollziehbar bleiben. Für neue Mentoring-Formate kannst du erst mit einem kleinen, angepassten Fragen-Subset pilotieren und es später, wenn sinnvoll, in die Hauptzeitreihe integrieren.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.