Diese Führungskräfte-Umfrage trennt, wie Mitarbeitende ihre Führungskraft und die Geschäftsleitung erleben, von ihrem generellen Gefühl zum Unternehmen. Mit klaren, leadership-fokussierten employee engagement survey questions (leadership-focused) erkennst du Risiken früh, führst bessere Gespräche und planst Leadership-Entwicklung datenbasiert statt aus dem Bauch.
Survey questions: Führung & Mitarbeiterengagement
Alle geschlossenen Fragen nutzen eine 5er-Likert-Skala: 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu. Die Fragen sind für jährliche Engagement-Surveys und kürzere Pulsbefragungen nutzbar. Für den Gesamtüberblick kannst du diese Vorlage gut mit einer allgemeinen Engagement-Umfrage kombinieren, wie sie z.B. im Guide zu Employee Engagement & Retention beschrieben ist.
Geschlossene Fragen (5-Punkte-Likert-Skala)
Fragenblöcke:
Q1–Q15 = Direkte Führungskraft – Klarheit & Richtung
Q16–Q30 = Direkte Führungskraft – Unterstützung & Enablement
Q31–Q45 = Direkte Führungskraft – Anerkennung & Feedback
Q46–Q60 = Direkte Führungskraft – Fairness, Inklusion & psychologische Sicherheit
Q61–Q75 = Geschäftsleitung – Vision & Strategie
Q76–Q90 = Geschäftsleitung – Kommunikation & Transparenz
Q91–Q105 = Geschäftsleitung – Werte, Fairness & Vertrauen
Q106–Q120 = Gesamtengagement & Verbleibsabsicht
Q1–Q15: Direkte Führungskraft – Klarheit & Richtung
- Q1. Meine direkte Führungskraft gibt unserem Team eine klare Richtung vor.
- Q2. Durch die Hinweise meiner Führungskraft verstehe ich, wie meine Arbeit zu unseren Teamzielen beiträgt.
- Q3. Meine Führungskraft setzt realistische Prioritäten, wenn zu viele Themen gleichzeitig anstehen.
- Q4. Meine Führungskraft erklärt, warum sich Prioritäten oder Projekte ändern.
- Q5. Die Erwartungen an meine Rolle sind klar und widersprechen sich nur selten.
- Q6. Meine Führungskraft sorgt dafür, dass ich weiß, wie „gute Leistung“ in meinem Job aussieht.
- Q7. Meine Führungskraft verknüpft unsere Ziele mit der Unternehmensstrategie, sodass ich den Zusammenhang gut verstehe.
- Q8. Meine Führungskraft prüft, ob ich wichtige Entscheidungen und nächste Schritte wirklich verstanden habe.
- Q9. Meine Führungskraft bezieht das Team ein, wenn Teamziele festgelegt oder angepasst werden.
- Q10. Unsere Teamziele sind fokussiert und wirken nicht wie eine lange Wunschliste.
- Q11. Meine Führungskraft hilft mir beim Priorisieren, wenn ich unsicher bin, womit ich beginnen soll.
- Q12. Ich weiß, woran mein Erfolg in diesem Jahr gemessen wird.
- Q13. Meine Führungskraft ist konsistent darin, wie sie Ziele über die Zeit kommuniziert.
- Q14. Meine Führungskraft gibt in stressigen oder Krisenzeiten klare Orientierung.
- Q15. Die Priorisierungsentscheidungen meiner Führungskraft wirken durchdacht und nicht nur reaktiv.
Q16–Q30: Direkte Führungskraft – Unterstützung & Enablement
- Q16. Meine Führungskraft hilft dabei, Hindernisse zu beseitigen, die meine Arbeit verlangsamen.
- Q17. Wenn ich Probleme anspreche, erhalte ich von meiner Führungskraft die nötigen Tools und Ressourcen.
- Q18. Meine Führungskraft unterstützt mich dabei, Unterstützung aus anderen Bereichen zu bekommen.
- Q19. Meine Führungskraft schützt das Team vor unnötiger Arbeit oder Meetings.
- Q20. Meine Führungskraft fragt regelmäßig, was ich für meinen Erfolg brauche – nicht nur, was ich geliefert habe.
- Q21. Ich erhalte Coaching von meiner Führungskraft, das mich weiterbringt und nicht nur Probleme „fixt“.
- Q22. Meine Führungskraft ermutigt mich, neue für meine Rolle relevante Skills zu lernen.
- Q23. Meine Führungskraft hilft mir, Zeit für Lernen und Entwicklung zu finden.
- Q24. Meine Führungskraft unterstützt mich bei der Vorbereitung auf zukünftige Rollen oder Verantwortlichkeiten.
- Q25. Meine Führungskraft steht hinter mir, wenn ich durchdachte Risiken in meiner Arbeit eingehe.
- Q26. Ich kann darauf vertrauen, dass meine Führungskraft mich unterstützt, wenn mir ein ehrlicher Fehler passiert.
- Q27. Meine Führungskraft hält Zusagen zur Unterstützung ein (z.B. Budget, Freigaben).
- Q28. Meine Führungskraft passt ihren Unterstützungsstil an mein Erfahrungslevel an.
- Q29. Ich fühle mich wohl dabei, meine Führungskraft um Hilfe zu bitten, wenn ich feststecke.
- Q30. Meine Führungskraft achtet darauf, dass die Arbeitslast fair im Team verteilt ist.
Q31–Q45: Direkte Führungskraft – Anerkennung & Feedback
- Q31. Meine Führungskraft erkennt gute Arbeit zeitnah an.
- Q32. Anerkennung durch meine Führungskraft wirkt ehrlich und nicht wie eine Standardfloskel.
- Q33. Meine Führungskraft sieht auch Beiträge „im Hintergrund“ und nicht nur sichtbare Erfolge.
- Q34. Ich erhalte konkretes positives Feedback, das mir zeigt, was genau gut war.
- Q35. Meine Führungskraft richtet Anerkennung daran aus, was mich persönlich motiviert.
- Q36. Meine Führungskraft gibt konstruktives Feedback, das klar und respektvoll formuliert ist.
- Q37. Ich erhalte mindestens alle paar Wochen umsetzbares Feedback von meiner Führungskraft.
- Q38. Meine Führungskraft konzentriert sich im Feedback auf Verhalten und Ergebnisse, nicht auf meine Persönlichkeit.
- Q39. Nach Feedback meiner Führungskraft weiß ich, was ich konkret anders machen sollte.
- Q40. Meine Führungskraft gibt mir Raum, auf Feedback zu reagieren und Fragen zu stellen.
- Q41. Meine Führungskraft wartet nicht bis zum Jahresgespräch, um Leistungsthemen anzusprechen.
- Q42. Feedback meiner Führungskraft wirkt fair und gut begründet.
- Q43. Meine Führungskraft ist offen für Feedback von mir zu ihrem Führungsverhalten.
- Q44. Ich weiß, welche Stärken meine Führungskraft bei mir sieht.
- Q45. Ich weiß, an welchen 1–2 Entwicklungsfeldern meine Führungskraft möchte, dass ich arbeite.
Q46–Q60: Direkte Führungskraft – Fairness, Inklusion & psychologische Sicherheit
- Q46. Ich kann meiner Führungskraft Probleme offen ansprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben.
- Q47. Meine Führungskraft reagiert konstruktiv, wenn jemand einen Fehler oder ein Risiko anspricht.
- Q48. Meine Führungskraft behandelt Teammitglieder respektvoll – auch unter Druck.
- Q49. Meine Führungskraft ist fair, wenn Aufgaben und Chancen verteilt werden.
- Q50. Meine Führungskraft zeigt keine offensichtliche Bevorzugung innerhalb des Teams.
- Q51. Meine Führungskraft schätzt unterschiedliche Perspektiven und Hintergründe.
- Q52. Ich kann meiner Führungskraft respektvoll widersprechen, ohne die Beziehung zu gefährden.
- Q53. Meine Führungskraft greift ein, wenn sich jemand im Team respektlos verhält.
- Q54. Meine Führungskraft unterstützt flexible Arbeitsbedürfnisse, wo es möglich ist.
- Q55. Meine Führungskraft holt aktiv Input von ruhigeren Teammitgliedern ein, nicht nur von den lautesten Stimmen.
- Q56. Ich vertraue meiner Führungskraft, sensible Themen (z.B. Konflikte, Gesundheit) diskret zu behandeln.
- Q57. Meine Führungskraft nimmt Sorgen zu Arbeitslast und Stress ernst.
- Q58. Ich fühle mich bei wichtigen Teaminformationen und -entscheidungen einbezogen.
- Q59. Meiner Führungskraft ist mein Wohlbefinden wichtig, nicht nur meine Leistung.
- Q60. In meinem Team herrscht eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit.
Q61–Q75: Geschäftsleitung – Vision & Strategie
- Q61. Ich verstehe die langfristige Vision unserer Geschäftsleitung (z.B. Geschäftsführung, Vorstand).
- Q62. Die Geschäftsleitung erklärt unsere Strategie so, dass ich sie auf meine Arbeit beziehen kann.
- Q63. Ich glaube, dass die Geschäftsleitung einen klaren Plan für die nächsten 2–3 Jahre hat.
- Q64. Die Geschäftsleitung setzt realistische strategische Prioritäten.
- Q65. Ich vertraue der Geschäftsleitung, gute Entscheidungen in unsicheren Zeiten zu treffen.
- Q66. Ich glaube, dass die Geschäftsleitung sowohl kurzfristige Ergebnisse als auch die langfristige Gesundheit des Unternehmens berücksichtigt.
- Q67. Die Geschäftsleitung zeigt, dass sie unseren Markt und den Wettbewerb gut versteht.
- Q68. Die Geschäftsleitung passt die Strategie an, wenn sich Rahmenbedingungen ändern, und erklärt die Gründe.
- Q69. Ich erkenne einen klaren Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und den Zielen unseres Teams.
- Q70. Ich habe Vertrauen in die Richtung, in die die Geschäftsleitung das Unternehmen führt.
- Q71. Die Geschäftsleitung unterstützt wichtige Initiativen sichtbar und nicht nur in Ankündigungen.
- Q72. Ich vertraue der Geschäftsleitung, Krisen kompetent zu managen.
- Q73. Die Geschäftsleitung zeigt, dass sie aus vergangenen Fehlern lernt.
- Q74. Ich glaube, dass die Geschäftsleitung ein nachhaltiges Geschäft aufbauen will, nicht nur Quartalszahlen optimiert.
- Q75. Insgesamt habe ich Vertrauen in die strategische Ausrichtung der Geschäftsleitung.
Q76–Q90: Geschäftsleitung – Kommunikation & Transparenz
- Q76. Die Geschäftsleitung kommuniziert wichtige Entscheidungen zeitnah.
- Q77. Informationen der Geschäftsleitung sind über verschiedene Kanäle hinweg konsistent.
- Q78. Ich verstehe, wie wichtige Entscheidungen der Geschäftsleitung meinen Bereich beeinflussen.
- Q79. Die Geschäftsleitung erklärt die Gründe hinter schwierigen Entscheidungen (z.B. Reorganisationen, Kostensenkungen).
- Q80. Die Geschäftsleitung spricht offen über Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht.
- Q81. Ich habe das Gefühl, dass die Geschäftsleitung auch dann ehrlich kommuniziert, wenn die Botschaft nicht positiv ist.
- Q82. Kommunikation der Geschäftsleitung ist klar und weitgehend frei von Fachjargon.
- Q83. Ich habe Möglichkeiten, der Geschäftsleitung Fragen zu stellen (z.B. Townhalls, Q&A).
- Q84. Wenn Mitarbeitende Anliegen an die Geschäftsleitung herantragen, werden diese wahrgenommen und benannt.
- Q85. Die Geschäftsleitung greift Themen wieder auf, zu denen sie Maßnahmen angekündigt hat.
- Q86. Ich weiß, wo ich verlässliche Informationen zu Veränderungen im Unternehmen finde.
- Q87. Das Handeln der Geschäftsleitung stimmt mit dem überein, was sie öffentlich kommuniziert.
- Q88. Nach größeren Veränderungen informiert die Geschäftsleitung über den Fortschritt.
- Q89. Ich fühle mich von der Geschäftsleitung so informiert, dass ich meine Arbeit gut machen kann.
- Q90. Insgesamt wirkt die Kommunikation der Geschäftsleitung transparent.
Q91–Q105: Geschäftsleitung – Werte, Fairness & Vertrauen
- Q91. Die Geschäftsleitung lebt unsere offiziellen Werte im Alltag vor.
- Q92. Ich glaube, dass der Geschäftsleitung Fairness bei Bezahlung und Beförderungen wichtig ist.
- Q93. Die Geschäftsleitung zeigt Engagement für Diversity, Equity & Inclusion.
- Q94. Ich erlebe, dass die Geschäftsleitung handelt, wenn Verhalten nicht zu unseren Werten passt.
- Q95. Die Geschäftsleitung zeigt Respekt gegenüber allen Beschäftigtengruppen (z.B. gewerblich, Büro, remote).
- Q96. Ich vertraue der Geschäftsleitung, auch unter Druck ethisch zu handeln.
- Q97. Die Geschäftsleitung geht mit Fehlverhalten und Compliance-Verstößen konsequent um.
- Q98. Ich glaube, dass der Geschäftsleitung das Wohl der Mitarbeitenden wichtig ist.
- Q99. Ich vertraue darauf, dass die Geschäftsleitung Mitarbeiterfeedback ernst nimmt, nicht nur Engagement-Scores.
- Q100. Ich habe das Gefühl, dass die Geschäftsleitung auf Meldungen zu Diskriminierung oder Belästigung angemessen reagieren würde.
- Q101. Die Geschäftsleitung trifft Entscheidungen, die Menschen und Performance in ein sinnvolles Gleichgewicht bringen.
- Q102. Ich glaube, dass die Geschäftsleitung psychologische Sicherheit ernst nimmt.
- Q103. Die Geschäftsleitung ist sichtbar und ansprechbar und nicht nur eine entfernte Instanz.
- Q104. Ich bin stolz darauf, wie unsere Geschäftsleitung das Unternehmen nach außen vertritt.
- Q105. Insgesamt vertraue ich der Geschäftsleitung, im Interesse des Unternehmens und der Mitarbeitenden zu handeln.
Q106–Q120: Gesamtengagement & Verbleibsabsicht
- Q106. Ich bin motiviert, in meinem aktuellen Team mein Bestes zu geben.
- Q107. Ich fühle eine starke Zugehörigkeit zu meinem Team.
- Q108. Meine direkte Führungskraft und die Geschäftsleitung schaffen gemeinsam ein Umfeld, in dem ich aufblühen kann.
- Q109. Ich würde mein aktuelles Team als sehr guten Arbeitsplatz weiterempfehlen.
- Q110. Ich würde die Führung in diesem Unternehmen einer befreundeten Person als Arbeitgeber empfehlen.
- Q111. Ich sehe für mich eine Zukunft in diesem Unternehmen.
- Q112. Ich habe das Gefühl, dass meine Fähigkeiten in meiner aktuellen Rolle gut genutzt werden.
- Q113. Ich habe den Eindruck, dass das Unternehmen ausreichend in die Entwicklung seiner Führungskräfte investiert.
- Q114. Wegen meiner direkten Führungskraft bin ich eher bereit, im Unternehmen zu bleiben.
- Q115. Wegen der Geschäftsleitung bin ich eher bereit, im Unternehmen zu bleiben.
- Q116. Ich traue mich, kritische Punkte zur Führung anzusprechen, ohne negative Konsequenzen zu befürchten.
- Q117. Ich glaube, dass mein Feedback in dieser Umfrage ernst genommen wird.
- Q118. Ich plane, in 12 Monaten noch in diesem Unternehmen zu arbeiten.
- Q119. Ich würde einen anderen Job nur annehmen, wenn dort deutlich bessere Führung geboten wird.
- Q120. Insgesamt bin ich zufrieden damit, wie ich in diesem Unternehmen geführt werde.
Optionale Gesamtfrage (0–10)
- Wie wahrscheinlich ist es, dass du deine direkte Führungskraft als Leader einer Kollegin / einem Kollegen empfiehlst? (0 = Überhaupt nicht wahrscheinlich, 10 = Extrem wahrscheinlich)
Offene Fragen
- Was ist eine Sache, die deine direkte Führungskraft anfangen sollte zu tun, um dich besser zu unterstützen?
- Was ist eine Sache, die deine direkte Führungskraft aufhören sollte zu tun, weil es deine Motivation oder Wirksamkeit mindert?
- Was sollte die Geschäftsleitung (z.B. Geschäftsführung, Vorstand) ändern, um mehr Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen?
- Welches Führungsverhalten in diesem Unternehmen sollten wir unbedingt beibehalten und schützen, wenn wir wachsen?
Decision & Action Table
Diese Tabelle übersetzt typische Ergebnisse in klare Maßnahmen mit Owner und Fristen. Sie bezieht sich auf die Frageblöcke, nicht auf jeden einzelnen Item-Text.
| Fragebereich | Trigger-Score (Teamdurchschnitt) | Empfohlene Aktion | Verantwortlich | Frist |
|---|---|---|---|---|
| Q1–Q15 – Klarheit & Richtung (direkte Führungskraft) | Score <3,0 oder >25 % „stimme nicht zu“ | 60–90-minütigen Team-Workshop zu Zielen, Erwartungen und Prioritäten durchführen; Ergebnisse dokumentieren. | Direkte Führungskraft mit HR-Unterstützung | Spätestens 14 Tage nach Ergebnisfreigabe |
| Q16–Q30 – Unterstützung & Enablement | Score <3,2 | Coaching zur Delegation, Priorisierung und Ressourcenplanung; Arbeitslastplanung gemeinsam mit dem Team aktualisieren. | Direkte Führungskraft, HR Business Partner | Coaching binnen 30 Tagen starten; neue Planung binnen 45 Tagen |
| Q31–Q45 – Anerkennung & Feedback | Score 3,0–3,4 | Strukturierte 1:1s alle 2 Wochen einführen (klare Agenda), Feedback-Häufigkeit tracken. | Direkte Führungskraft | Start innerhalb von 7 Tagen; Review nach 8 Wochen |
| Q46–Q60 – Fairness & psychologische Sicherheit | Irgendein Item ≤2,5 | An HR eskalieren; vertrauliche Interviews durchführen; konkretes Zielverhalten definieren und eng begleiten. | HR / People Team, Bereichsleitung | Erste Reaktion ≤5 Tage; Maßnahmenplan binnen 21 Tagen |
| Q61–Q75 – Vision & Strategie (Geschäftsleitung) | Unternehmensweiter Score <3,3 | Zusätzliche Townhall-Reihe einplanen, Strategie vereinfachen und mit Beispielen verknüpfen, Fragen sammeln. | Geschäftsführung, Kommunikation | Erste Townhall innerhalb 30 Tagen; Follow-up bis Tag 60 |
| Q76–Q90 – Kommunikation & Transparenz | Score-Differenz >0,5 zwischen Standorten/Funktionen | Kanäle prüfen, Botschaften lokalisieren, „Communication Champions“ in schwächeren Gruppen ernennen. | Kommunikation mit lokalen Führungskräften | Kanal-Setup binnen 30 Tagen; Pulscheck nach 90 Tagen |
| Q91–Q105 – Werte, Fairness & Vertrauen in Geschäftsleitung | Score <3,0 in einer Region | Jüngste Entscheidungen reflektieren und begründen; 2–3 sichtbare „Werte im Alltag“-Initiativen definieren. | Top-Management-Team | Plan binnen 45 Tagen; erste Initiative binnen 90 Tagen sichtbar |
| Q106–Q120 + NPS – Gesamtengagement & Verbleib | Q118 <3,3 oder Manager-NPS <6,0 | Fokussierte Leadership-Entwicklung für betroffene Teams priorisieren; mit Performance- & Entwicklungsprozessen verknüpfen. | HR / People Development, Business Leader | Angebote binnen 60 Tagen definieren; Nutzung nach 6 Monaten prüfen |
Key takeaways
- Führung getrennt vom generellen Engagement messen, um Hebel klar zu sehen.
- Fixe Schwellenwerte definieren, damit jeder niedrige Score eine Aktion auslöst.
- Team-Workshops und Führungskräfte-Coaching systematisch kombinieren.
- Nur aggregierte, anonymisierte Ergebnisse teilen, um Vertrauen zu sichern.
- Fragen-Set jährlich an Strategie, Struktur und Risiken anpassen.
Definition & scope
Diese Umfrage misst, wie Mitarbeitende ihre direkte Führungskraft und die Geschäftsleitung erleben – getrennt von genereller Mitarbeiterzufriedenheit oder Kulturthemen. Sie richtet sich an alle Mitarbeitenden mit einer klar zugeordneten Führungskraft und Kontakt zur Geschäftsleitung. Die Ergebnisse sollen Entscheidungen zu Leadership-Entwicklung, Coaching, Nachfolgeplanung und Anpassungen in Performance- und Talent-Management-Prozessen unterstützen; passend dazu lohnt ein Blick auf den Guide zu Talent Development.
Scoring & thresholds
Damit aus Scores Entscheidungen entstehen, brauchst du klare Schwellenwerte und einfache Regeln.
- Alle Items: 1–5-Skala (1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu); Durchschnittswerte mit einer Dezimalstelle berichten.
- Level definieren: niedrig = <3,0, mittel = 3,0–3,7, hoch = ≥3,8 für jeden Block und jede Frage.
- Red Flag: jedes Item ≤2,5 oder >25 % „Stimme nicht zu / Stimme überhaupt nicht zu“ braucht zwingend Follow-up.
- Manager-NPS (0–10): <6,0 = Risiko, 6,0–7,9 = neutral, ≥8,0 = stark.
- Jedes Level ist an feste Maßnahmen gekoppelt: niedrig = Coaching + Team-Workshop; mittel = leichte Prozessverbesserungen; hoch = Good Practices dokumentieren und teilen.
Eine People-Analytics- oder Talentplattform wie Sprad Growth kann helfen, Scores, Schwellen und Aktionen automatisiert zu tracken, ohne dass du alles in Excel pflegen musst.
Follow-up & responsibilities
Ohne klare Zuständigkeiten und Reaktionszeiten wird selbst eine gute Mitarbeiterengagement-Umfrage wirkungslos. Lege für wiederkehrende Zyklen einen einfachen Standard fest.
- HR / People Analytics erstellt innerhalb von 10 Arbeitstagen Dashboards nach Führungskraft, Team und Geschäftsleitungsbereich.
- Jede Führungskraft mit ≥5 Antworten bespricht die Ergebnisse mit ihrem Team innerhalb von 30 Tagen und dokumentiert 1–2 Maßnahmen.
- Bereichsleitungen identifizieren bereichsübergreifend 2–3 Themen und vereinbaren mit HR innerhalb von 45 Tagen konkrete Schritte.
- HR oder externe Coaches unterstützen Führungskräfte mit sehr niedrigen Werten (z.B. irgendein Block <2,8) innerhalb von 30 Tagen.
- Folge-Pulsbefragungen (8–15 Items) werden 3–6 Monate nach den Maßnahmen eingeplant, um Fortschritt zu messen.
Fairness & bias checks
Gute Führung nützt wenig, wenn sie nicht bei allen Gruppen ankommt. Prüfe deshalb Muster zwischen Standorten, Bereichen und Personengruppen – anonym, aber konsequent.
- Setze Mindestzellgrößen (z.B. ≥10 Antworten), bevor du segmentierte Ergebnisse an Führungskräfte teilst.
- Lasse HR Fairness-Checks pro Block durchführen, etwa psychologische Sicherheit (Q46–Q60) und Vertrauen in die Geschäftsleitung (Q91–Q105).
- Achte auf Muster wie niedrigere Scores für Remote-Mitarbeitende bei Q76–Q90 (Kommunikation) oder für Frauen bei Q46–Q60 (Sicherheit).
- Wenn Lücken sichtbar werden, plane qualitative Follow-ups (Fokusgruppen, Interviews) mit klaren Regeln und Dokumentation.
- Teile nur verdichtete Themen, niemals einzelne Kommentare, die Rückschlüsse auf Personen zulassen.
Examples / use cases
Case 1: Niedrige psychologische Sicherheit in einem Team
Ein Tech-Team liegt bei Q46–Q60 im Schnitt bei 2,4, vergleichbare Teams bei 3,8. In Kommentaren tauchen Unterbrechungen, scharfer Ton und Angst vor Eskalationen auf. HR führt vertrauliche Interviews, coacht die Führungskraft und führt mit dem Team einen einfachen „Meeting Code of Conduct“ ein. Nach sechs Monaten plus Team-Workshop steigt der Score auf 3,4 und die Zahl kritischer Vorfälle sinkt.
Case 2: Gemischtes Vertrauen in die Geschäftsleitung nach einer Kostensenkung
Nach einer Reorganisation liegt Q61–Q75 unternehmensweit bei 3,0, an einem Standort jedoch bei 2,5. Mitarbeitende empfinden die Entscheidung als „nur für die Zentrale gemacht“. Die Geschäftsleitung organisiert ein standortspezifisches Townhall, erklärt Kriterien und Abwägungen und richtet einen lokalen Advisory-Circle ein. Im nächsten Puls steigt der Strategiewert dieses Standorts auf 3,4, Q118 (Verbleibsabsicht) stabilisiert sich.
Case 3: Starke direkte Führungskräfte, schwache Unternehmenskommunikation
Die Blöcke zu direkten Führungskräften (Q1–Q60) liegen über 4,0, Q76–Q90 nur bei 3,1–3,3. Mitarbeitende vertrauen ihrer Führungskraft, fühlen sich aber bei Unternehmensthemen nicht im Bild. Das Unternehmen überarbeitet den Kommunikationsrhythmus und nutzt Erkenntnisse aus dem Guide zu Employee-Engagement-Fragen, um Botschaften zu vereinfachen. Folge-Pulse zeigen Kommunikationsscores über 3,7.
- Kurze Fallstudien nach jeder Runde festhalten und in Führungskreisen teilen.
- Aus wiederkehrenden Mustern neue Trainingsmodule entwickeln (z.B. psychologische Sicherheit, Change-Kommunikation).
- Führungskräfte aus Teams mit hohen Werten einladen, ihre konkreten Praktiken zu teilen.
- Vorher-/Nachher-Scores plus Maßnahmen dokumentieren, um intern Evidenz aufzubauen.
- Fälle jährlich prüfen, ob Verbesserungen anhalten oder wieder nachlassen.
Implementation & updates
Für DACH-Unternehmen sind Betriebsrat, DSGVO und Anonymität zentrale Erfolgsfaktoren. Denke an die Umfrage als wiederkehrenden Prozess: Design → Durchführen → Diskutieren → Handeln → Prüfen.
- Betriebsrat früh einbinden: Ziele, Frageblöcke, Anonymitätslogik und Löschkonzept transparent machen.
- Rechtsgrundlage wählen (oft „berechtigtes Interesse“) und Datensparsamkeit sowie Aufbewahrungsdauer (z.B. 24–36 Monate) dokumentieren.
- Mitarbeitende klar informieren: Welche Fragen, warum, wer sieht was und dass keine Einzelperson identifiziert wird.
- Taktung definieren: jährlicher Deep-Dive, dazu 1–3 fokussierte Pulsbefragungen pro Jahr zu Führungskräften oder Geschäftsleitung.
- Fragen-Set alle 12 Monate prüfen, wenig genutzte Items streichen und 3–5 strategierelevante neue ergänzen.
Eine zentrale Talent- oder Survey-Plattform (z.B. Sprad Growth) hilft, Einladungen, Erinnerungen, Ergebnisdashboards und Follow-up-Aufgaben automatisiert zu steuern, statt alles manuell zu verfolgen.
DACH / GDPR Notes (nicht-rechtlich)
Arbeite eng mit dem/der Datenschutzbeauftragten zusammen, um Datenflüsse, Hosting (EU-Rechenzentren) und Berechtigungen zu klären. Führe keine Gesundheits- oder anderen besonderen Kategorien personenbezogener Daten in dieser Leadership-Umfrage ab. Halte identifizierbare Rohdaten nur so lange vor, wie du sie für Auswertung und Follow-ups brauchst; für Verlaufsbetrachtungen genügen in der Regel aggregierte Reports.
- Alle Survey-Prozesse in einem einfachen Datenschutzkonzept dokumentieren und mit dem Betriebsrat teilen.
- Strikte Anonymität sicherstellen (z.B. keine Ergebnisse für Gruppen mit <8–10 Antworten).
- Sichere Kanäle für kritische Einzelmeldungen bieten (z.B. Whistleblowing-System, HR-Hotline).
- Führungskräfte schulen, Kommentare als Muster zu lesen – nicht nach Personen zu suchen.
- Tools auf DSGVO-Tauglichkeit, EU-Hosting und saubere Auftragsverarbeitungsverträge prüfen.
Conclusion
Eine leadership-fokussierte Mitarbeiterengagement-Umfrage trennt „Wie fühle ich mich im Unternehmen?“ von „Wie werde ich konkret geführt?“. Mit klar strukturierten employee engagement survey questions (leadership-focused) zu direkter Führungskraft und Geschäftsleitung erkennst du Probleme früher, hebst die Qualität von Gesprächen über Führung und setzt gezieltere Prioritäten für Entwicklung und Nachfolge.
Der Wert entsteht nach der Umfrage: durch offene Teamgespräche, konkretes Coaching und sichtbare Reaktionen der Geschäftsleitung. Ein pragmatischer Start: Wähle einen Pilotbereich, richte das Fragen-Set in deinem Survey- oder Talent-Tool ein und kläre vor dem Versand, wer welche Signale bearbeitet und bis wann. Wenn der erste Zyklus gelaufen ist, vergleiche Teams und Gruppen, verknüpfe Scores mit Fluktuation und Performance und schärfe das Set jährlich nach – ähnlich wie du es bei Skill- oder Performance-Frameworks tust.
Über die Zeit entsteht ein stabiler Feedback-Loop: Mitarbeitende geben Feedback sicher, Führungskräfte sehen klar, wo sie wachsen können, und HR kann Führungskultur mit Daten statt Anekdoten steuern. In Kombination mit modernen Performance- und Talentprozessen, wie sie im Guide zu Performance Management beschrieben sind, wird Führung damit zu einem kontinuierlich entwickelten System statt zu einer einmaligen Initiative.
FAQ
Wie oft sollten wir leadership-fokussierte Engagement-Umfragen durchführen?
Einmal pro Jahr solltest du einen Deep-Dive mit allen acht Blöcken planen, der direkt in Leadership-Entwicklung, Performance-Prozesse und Nachfolgeplanung einfließt. Ergänzend eignen sich 1–3 kürzere Pulsbefragungen (8–15 Items) pro Jahr, z.B. zu direkten Führungskräften oder zur Kommunikation der Geschäftsleitung. Laut einer Gallup-Analyse wirken regelmäßige, leichte Pulsbefragungen besser als seltene, sehr umfangreiche Surveys.
Was tun, wenn die Werte einer Führungskraft extrem niedrig ausfallen?
Behandle das als Entwicklungs- und Risikothema, nicht als automatische Exit-Entscheidung. Prüfe zuerst Anonymität, Stichprobengröße und Kommentare, kombiniere dann die Umfragedaten mit anderen Quellen (z.B. Feedback, Performance-Historie). Biete Coaching und Training an und vereinbare mit der Führungskraft und dem Team 2–3 klare Verhaltensänderungen. Bei Themen wie psychologischer Sicherheit sollten HR und die nächsthöhere Führung früh eingebunden werden und den Fortschritt über Pulsbefragungen und Check-ins eng verfolgen.
Wie gehen wir mit sehr kritischen offenen Kommentaren zu Führung um?
Trenne allgemeine Kritik von konkreten Vorwürfen. Allgemeine Kritik bündelst du in Themenclustern und bearbeitest sie in Team- oder Townhall-Formaten. Vorwürfe zu Fehlverhalten, Diskriminierung oder Mobbing leitest du unter klaren Vertraulichkeitsregeln an HR, Compliance oder dein Hinweisgebersystem weiter. Für sehr kleine Gruppen teilst du keine Rohkommentare, sondern nur verdichtete Muster, damit Führungskräfte nicht nach Einzelpersonen suchen.
Wie können wir diese Umfrage mit 360-Grad-Feedback kombinieren?
Nutze die leadership-fokussierte Engagement-Umfrage für die „Stimme der vielen“ und 360-Grad-Feedback für die tiefergehende Sicht auf einzelne Leader. Eine sinnvolle Kombi: 1x pro Jahr die Leadership-Umfrage für alle Teams und 360s gezielt für Führungskräfte mit sehr hohen oder sehr niedrigen Werten. Du kannst Kompetenzen und Fragen wiederverwenden, zum Beispiel angelehnt an bestehende 360-Grad-Feedback-Templates, damit Erwartungen über alle Tools hinweg konsistent bleiben.
Wie passen wir den Fragenkatalog an, ohne Trenddaten zu verlieren?
Definiere 60–70 % der Items als festen Trendkern für mindestens 3 Jahre – vor allem zentrale Fragen pro Block (z.B. psychologische Sicherheit, Vertrauen in die Geschäftsleitung, Verbleibsabsicht). Die restlichen Fragenplätze nutzt du für rotierende oder strategiebezogene Items. Wenn du eine Frage entfernst, lass mindestens ein inhaltlich ähnliches Item im Block, damit das Thema weiter abgedeckt bleibt – auch wenn der exakte Jahresvergleich dann entfällt. So kombinierst du Vergleichbarkeit mit Lernkurve und strategischer Relevanz.
Jürgen Ulbrich
Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.
