Free IDP Template Excel with SMART Goals & Skills Assessment | Individual Development Plan
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Diese Vorlage liefert dir fertige employee engagement survey questions for managers – also konkrete Fragen, mit denen Mitarbeitende einschätzen, wie ihre direkte Führungskraft Engagement ermöglicht. So bekommst du frühzeitige Warnsignale auf Teamebene, statt nur abstrakte Kultur-Scores, und hast sofort eine Basis für klare Gespräche, Coaching und Entscheidungen.
Fragenkatalog: Employee engagement survey questions for managers
Alle geschlossenen Fragen werden mit einer 1–5-Likert-Skala beantwortet (1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu). In Klammern markiert: (A) = Jahres-Umfrage, (P) = kurzer Upward-Feedback-Pulse, (A/P) = beides geeignet.
Geschlossene Fragen (Likert-Skala)
- Q1 (A/P). Meine Führungskraft gibt unserem Team klare Ziele für die nächsten 3–6 Monate.
- Q2 (A/P). Ich verstehe, wie meine Arbeit zur Team- und Unternehmensstrategie beiträgt.
- Q3 (A). Wenn sich Prioritäten ändern, erklärt meine Führungskraft, was sich ändert und warum.
- Q4 (A/P). Die Erwartungen an meine Rolle und Verantwortlichkeiten sind durch meine Führungskraft klar.
- Q5 (A). Meine Führungskraft stimmt unsere Teamziele mit anderen abhängigen Teams ab.
- Q6 (P). In den letzten 4 Wochen hat meine Führungskraft mit mir geprüft, ob meine Prioritäten realistisch sind.
- Q7 (A/P). Wenn ich auf Hindernisse stoße, reagiert meine Führungskraft schnell und hilft, sie zu entfernen.
- Q8 (A/P). Ich erhalte von meiner Führungskraft die Informationen, Tools und Zugänge, die ich für gute Arbeit brauche.
- Q9 (A). Meine Führungskraft ist erreichbar, wenn ich Unterstützung oder Entscheidungen benötige.
- Q10 (A/P). Meine Führungskraft hilft mir, mich in anderen Bereichen oder bei Stakeholdern zurechtzufinden.
- Q11 (A). Meine Führungskraft teilt proaktiv Kontext, damit ich bessere Entscheidungen treffen kann.
- Q12 (P). In den letzten 4 Wochen hat meine Führungskraft mir geholfen, mindestens ein konkretes Hindernis zu beseitigen.
- Q13 (A/P). Meine Führungskraft gibt mir spezifisches, konstruktives Feedback zu meiner Arbeit.
- Q14 (A/P). Ich erhalte von meiner Führungskraft ausreichend häufig Feedback, um auf Kurs zu bleiben.
- Q15 (A). Meine Führungskraft erkennt meine Bemühungen an, nicht nur das Endergebnis.
- Q16 (A/P). Team-Erfolge werden von meiner Führungskraft auf eine für mich motivierende Weise gefeiert.
- Q17 (A). Feedback von meiner Führungskraft fokussiert auf Verhaltensweisen, die ich ändern kann.
- Q18 (P). In den letzten 4 Wochen hat meine Führungskraft etwas gewürdigt, das ich gut gemacht habe.
- Q19 (A/P). Meine Führungskraft behandelt alle Teammitglieder respektvoll.
- Q20 (A/P). Arbeitslast und Chancen werden im Team fair verteilt.
- Q21 (A). Meine Führungskraft vermeidet Bevorzugung bei Aufgaben, Projekten oder Informationen.
- Q22 (A/P). Ich fühle mich in Entscheidungen einbezogen, die meine Arbeit betreffen.
- Q23 (A). Meine Führungskraft berücksichtigt unterschiedliche Perspektiven, bevor sie entscheidet.
- Q24 (A). Ich könnte Bedenken zur Fairness offen mit meiner Führungskraft ansprechen.
- Q25 (A/P). Meine Führungskraft nimmt meine Entwicklung und Karriereziele ernst.
- Q26 (A/P). Ich habe in den letzten 12 Monaten meine mittelfristigen Karrierezielen mit meiner Führungskraft besprochen.
- Q27 (A). Meine Führungskraft schlägt Lernangebote, Projekte oder Kontakte vor, die mein Wachstum unterstützen.
- Q28 (A). Vereinbarte Entwicklungsschritte oder Trainings werden von meiner Führungskraft nachgehalten.
- Q29 (A/P). Ich sehe realistische interne Entwicklungsmöglichkeiten mit Unterstützung meiner Führungskraft.
- Q30 (P). In den letzten Monaten hat mich meine Führungskraft ermutigt, neue Fähigkeiten aufzubauen.
- Q31 (A/P). Meine Führungskraft erkundigt sich regelmäßig nach meiner Arbeitslast und meinem Stresslevel.
- Q32 (A/P). Wenn meine Arbeitslast zu hoch ist, hilft meine Führungskraft beim Re-Priorisieren oder „Nein sagen“.
- Q33 (A). Meine Führungskraft respektiert Grenzen wie Urlaub und Nicht-Arbeitszeiten.
- Q34 (A). In unserem Team können wir über Wohlbefinden und Energie ohne Stigma sprechen.
- Q35 (A). Meine Führungskraft bemerkt frühe Anzeichen von Überlastung und reagiert.
- Q36 (P). In den letzten 4 Wochen hat meine Führungskraft gefragt, wie es mir jenseits von Aufgaben geht.
- Q37 (A/P). Ich fühle mich sicher, Probleme oder Fehler mit meiner Führungskraft anzusprechen.
- Q38 (A/P). Ich kann Ideen oder Entscheidungen meiner Führungskraft respektvoll hinterfragen, ohne negative Folgen zu befürchten.
- Q39 (A). In schwierigen Gesprächen hört meine Führungskraft mehr zu, als sie spricht.
- Q40 (A). Meine Führungskraft steht zu eigenen Fehlern und lernt daraus.
- Q41 (A/P). In unserem Team sprechen wir offen über „psychologische Sicherheit“.
- Q42 (P). In den letzten 4 Wochen habe ich eine Sorge oder Idee offen mit meiner Führungskraft geteilt.
- Q43 (A/P). Die Art, wie meine Führungskraft führt, macht mich engagiert und motiviert.
- Q44 (A/P). Ich kann mir vorstellen, in 12 Monaten weiterhin mit dieser Führungskraft zu arbeiten.
- Q45 (A). Ich würde meine Führungskraft Kolleg:innen als gute Führungsperson empfehlen.
- Q46 (A/P). Ich bin stolz darauf, Teil dieses Teams zu sein.
- Q47 (A). Ich denke nur selten darüber nach, mir einen Job außerhalb dieses Teams zu suchen.
- Q48 (P). Im Vergleich zu vor 6 Monaten hat sich mein Engagement im Zusammenspiel mit meiner Führungskraft verbessert.
Gesamtbewertung (NPS-ähnlich)
- Wie wahrscheinlich ist es, dass du deine Führungskraft als Leader einer Kollegin/einem Kollegen empfiehlst? (0 = überhaupt nicht wahrscheinlich, 10 = äußerst wahrscheinlich)
Offene Fragen
- Was tut deine Führungskraft, das dir hilft, engagiert und motiviert zu sein?
- Was sollte deine Führungskraft anders tun, um dich und das Team besser zu unterstützen?
- Was sollte deine Führungskraft unbedingt beibehalten, weil es für dich oder das Team gut funktioniert?
- Möchtest du noch etwas dazu teilen, wie deine Führungskraft das Engagement im Team beeinflusst?
Entscheidungstabelle: Von Scores zu Maßnahmen
Die Fragen lassen sich in 8 Dimensionen clustern: Klarheit & Richtung (Q1–Q6), Unterstützung & Enablement (Q7–Q12), Anerkennung & Feedback (Q13–Q18), Fairness & Inklusion (Q19–Q24), Entwicklung & Karriere (Q25–Q30), Arbeitslast & Wohlbefinden (Q31–Q36), Stimme & psychologische Sicherheit (Q37–Q42), Gesamtengagement & Bindung (Q43–Q48 + NPS).
| Dimension | Score / Schwellenwert | Empfohlene Aktion | Verantwortlich | Frist |
|---|---|---|---|---|
| Klarheit & Richtung (Q1–Q6) | Durchschnitt <3,0 | Team-Session zu Zielen, Prioritäten und Rollenerwartungen durchführen und schriftlich festhalten. | Führungskraft + HR Business Partner | ≤14 Tage nach Ergebnisfreigabe |
| Unterstützung & Enablement (Q7–Q12) | Durchschnitt <3,0 | Zentrale Blocker und fehlende Ressourcen erfassen; 2–3 konkrete Bedarfe an Bereichsleitung eskalieren. | Führungskraft + Bereichsleitung | ≤21 Tage |
| Anerkennung & Feedback (Q13–Q18) | Durchschnitt <3,0 | Ein einfaches Feedback-Ritual einführen (z.B. 2‑wöchentliche 1:1s plus Team-Recognition-Moment). | Führungskraft, gecoacht von HR | Plan ≤14 Tage, Umsetzung ≤30 Tage |
| Fairness & Inklusion (Q19–Q24) | Durchschnitt <3,0 | Verteilung von Aufgaben/Chancen prüfen; wahrgenommene Bevorzugung in moderiertem Team-Workshop besprechen. | Führungskraft + HR / DEI | Workshop ≤30 Tage |
| Entwicklung & Karriere (Q25–Q30) | Durchschnitt <3,0 | Entwicklungsgespräche mit allen Direct Reports planen; pro Person einen einfachen IDP erstellen. | Führungskraft | Alle IDPs fertig ≤45 Tage |
| Arbeitslast & Wohlbefinden (Q31–Q36) | Durchschnitt <3,0 | Team-Backlog neu priorisieren; ggf. Kapazitäten/Deadlines anpassen; klare Erreichbarkeitsregeln vereinbaren. | Führungskraft + Bereichsleitung | Erste Änderungen kommuniziert ≤14 Tage |
| Stimme & psychologische Sicherheit (Q37–Q42) | Durchschnitt <3,0 | Anonyme Listening-Runde durchführen; Coaching zu aktivem Zuhören und „psychologischer Sicherheit“ starten. | Führungskraft + HR-Entwicklung | Coaching gestartet ≤30 Tage |
| Gesamtengagement & Bindung (Q43–Q48 + NPS) | Engagement-Ø <3,0 oder NPS ≤5 | Risikoteams identifizieren; 1:1-Check-ins mit allen Teammitgliedern; 3 konkrete Commitments vereinbaren. | Führungskraft + HRBP | Alle Check-ins abgeschlossen ≤21 Tage |
Key takeaways
- Macht den Einfluss einzelner Führungskräfte auf Engagement sichtbar, nicht nur „Kultur“.
- Verknüpft niedrige Scores mit klaren nächsten Schritten, Ownern und Deadlines.
- Ermöglicht gezieltes Coaching zu konkreten Führungsverhaltensweisen.
- Funktioniert für Jahresbefragungen und kurze Upward-Feedback-Pulses.
- Unterstützt anonyme, DSGVO-konforme Upward-Feedback-Prozesse in DACH.
Definition & Scope
Diese Umfrage misst, wie Mitarbeitende ihre direkte Führungskraft entlang zentraler Engagement-Treiber erleben: Klarheit, Unterstützung, Feedback, Fairness, Entwicklung, Arbeitslast, psychologische Sicherheit und Bindungsabsicht. Sie wird ausschließlich von Direct Reports einer Führungskraft beantwortet, nicht von Peers oder höheren Ebenen. Die Insights fließen in Entwicklungspläne, Coaching, Führungskräftetrainings sowie Entscheidungen zu Teamzuschnitt und zusätzlicher Unterstützung ein. Eine breitere Einordnung findest du in Ressourcen zu Employee Engagement & Retention.
Scoring & thresholds
Alle geschlossenen Fragen nutzen die 1–5-Likert-Skala (1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu). Für jede Führungskraft werden Durchschnittswerte pro Item, Dimension und insgesamt berechnet.
Empfohlene Schwellen:
- Niedrig / kritisch: Durchschnitt <3,0 – sofortige Maßnahmen erforderlich.
- Mittel: 3,0–3,9 – Verbesserungsbedarf, Fokus für Entwicklung.
- Hoch / Stärke: ≥4,0 – bewährte Praxis, die gestärkt und geteilt werden kann.
Für die NPS-Frage gelten 0–6 als Detractors, 7–8 als Passive, 9–10 als Promotor:innen. Du kannst den Management-NPS je Führungskraft, Bereich oder Standort auswerten.
- HR / People Analytics clustert Fragen nach Dimension und berechnet alle Durchschnitte (Owner: HR, ≤5 Tage nach Survey-Ende).
- Dimensionen mit Score <3,0 landen automatisch auf einer „Action required“-Liste je Führungskraft (Owner: HR, gleiche Frist).
- Führungskräfte erarbeiten 2–3 Maßnahmen pro schwacher Dimension und spiegeln diese im Team (Owner: Führungskraft, ≤21 Tage).
- Dimensionen 3,0–3,9 werden als Entwicklungsfokus in Coaching, Trainings oder Peer-Learning aufgenommen (Owner: HR-Entwicklung, Plan ≤60 Tage).
- Dimensionen ≥4,2 werden – unter Wahrung der Anonymität – als Good-Practice-Beispiele im Führungskräfte-Netzwerk geteilt (Owner: HR/Leadership, quartalsweise).
Follow-up & Verantwortlichkeiten
Die employee engagement survey questions for managers bringen nur dann Wert, wenn auf Signale konkrete Aktionen folgen. Definiere deshalb klare Verantwortlichkeiten und Reaktionszeiten.
- Bei jeder Dimension mit Durchschnitt <2,5: Führungskraft analysiert alle Kommentare und führt 1:1s mit allen Teammitgliedern durch (Owner: Führungskraft, ≤10 Tage).
- Bei 2,5–2,9: Führungskraft moderiert einen Team-Workshop zu Ergebnissen und nächsten Schritten (Owner: Führungskraft, ≤21 Tage).
- HR Business Partner unterstützen Führungskräfte mit niedrigen Werten durch Coaching, Vorlagen und ggf. formale Entwicklungsprogramme (Owner: HRBP, Plan ≤30 Tage).
- Zeigt sich ein Muster über mehrere Teams/Standorte, eskaliert HR an die Bereichsleitung und schlägt bereichsübergreifende Maßnahmen vor (Owner: Head of HR, ≤45 Tage).
- Fortschritt zu Maßnahmen wird in 1:1s und in quartalsweisen Leadership-Reviews verfolgt, ideal unterstützt durch Tools oder Plattformen wie Sprad Growth (Owner: Führungskraft + HR, laufend).
Fairness & Bias Checks
Upward-Feedback kann sowohl strukturelle Ungleichheiten sichtbar machen als auch durch kleine Teamgrößen oder starke Emotionen verzerrt sein. Du brauchst Fairness für Mitarbeitende und für Führungskräfte.
- Anonymität sicherstellen: Keine Auswertung für Teams mit <5 Antworten; Kleinstteams ggf. aggregieren (Owner: HR Analytics, vor Ergebnisfreigabe).
- Scores von Führungskräften nach Standort, Vertragsart, Geschlecht, Tenure, Remote vs. Office vergleichen (Owner: People Analytics, jede Runde).
- Liegt der Fairness-/Inklusions-Score einer Gruppe ≥0,5 Punkte unter dem Gesamtmittel, fokussierte Interviews oder Listening-Sessions planen (Owner: HR/DEI, ≤60 Tage).
- Kommentare auf mögliche Bias-Muster prüfen (z.B. härtere Sprache gegenüber bestimmten Gruppen) und Auswertenden erklären, wie solche Muster zu lesen sind (Owner: HR, laufend).
- Wo erforderlich, den Betriebsrat beteiligen – insbesondere, wenn Ergebnisse in formale Performance- oder Beförderungsdiskussionen einfließen.
Beispiele / Use Cases
1. Niedrige Klarheit nach Reorganisation
Nach einer Reorganisation führt eine Vertriebseinheit eine Manager-Engagement-Umfrage durch. „Klarheit & Richtung“ liegt im Schnitt bei 2,6, alle anderen Dimensionen bei >3,5. Kommentare zeigen Verwirrung zu neuen Gebieten und KPIs. Die Bereichsleitung verpflichtet alle Teamleiter:innen zu Zielworkshops: Zuständigkeiten klären, Grenzlinien zu Nachbarteams definieren, Entscheidungsregeln dokumentieren. Drei Monate später zeigt ein kurzer Pulse einen Klarheits-Score von 3,7 und deutlich weniger Eskalationen zwischen Vertrieb und Operations.
2. Versteckte Fairness-Probleme im Hybrid-Team
Ein hybrides Produktteam hat insgesamt hohe Engagement-Werte, aber „Fairness & Inklusion“ liegt bei 2,8. Remote-Mitarbeitende fühlen sich von Entscheidungen im Büro ausgeschlossen. Führungskraft und HR überprüfen wiederkehrende Meetings und entscheiden: Wichtige Entscheidungen werden dokumentiert und in Meetings mit gemischten Standorten diskutiert, Moderation rotiert und Redezeiten werden bewusst verteilt. Im nächsten Zyklus steigt der Fairness-Score auf 3,6, und die Wechselabsicht im Remote-Teil des Teams sinkt.
3. Entwicklung & Karriere als Retentionshebel
In einer Tech-Unit mit hoher Fluktuation liegt „Entwicklung & Karriere“ bei 2,5. Viele Engineers sehen keine Zukunft im Unternehmen. HR verknüpft die Survey-Ergebnisse mit dem bestehenden Performance-Management-Rahmen und setzt eine Regel: Jedes Jahr ein Entwicklungsgespräch plus einfacher Entwicklungsplan pro Engineer. Führungskräfte erhalten Coaching und Vorlagen. Nach 12 Monaten liegen die Entwicklungs-Scores über 4,0, und die „regretted Attrition“ sinkt deutlich. Mehr dazu findest du auch in der Übersicht zu Performance Management.
Implementation & Updates (DACH & DSGVO)
Manager-bezogene Engagement-Umfragen berühren Führungsqualität und Vertrauen – Governance ist im DACH-Raum zentral. Binde den Betriebsrat früh ein, teile den genauen Fragenkatalog und betone, dass der Fokus auf Entwicklung und Unterstützung liegt, nicht auf Sanktionen. Kläre die Rechtsgrundlage (häufig berechtigtes Interesse oder Einwilligung), halte dich an Datenminimierung und frage nie nach Gesundheitsdaten.
- Pilot. Eine Business Unit (≥5 Führungskräfte) wählen und zuerst den Jahres-Blueprint testen (Owner: HR, innerhalb von 1–2 Quartalen).
- Rollout. Nach dem Pilot Fragen und Schwellen feinjustieren und dann jährlich für alle berechtigten Führungskräfte ausrollen (Owner: CHRO, abgestimmter Zeitplan).
- Tooling. Survey-Software mit EU-Datenhaltung und klaren Löschregeln verwenden; eine Talent-Plattform wie Sprad Growth kann Engagement-Surveys im People-Stack abbilden (Owner: HR IT).
- Datenhaltung. Festlegen, wie lange Rohdaten vorgehalten werden (z.B. 12–24 Monate) und wann Reports anonymisiert oder gelöscht werden (Owner: Datenschutz, abgestimmt mit Betriebsrat).
- Metriken. Teilnahmequote (Ziel ≥70 %), Durchschnittsscores pro Dimension, Veränderung zum Vorjahr, Anteil Teams mit Maßnahmenplan und Retention in Teams mit niedrigen vs. hohen Scores verfolgen (Owner: People Analytics, jährlich).
Fazit
Manager-fokussierte Engagement-Umfragen machen den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Teamengagement messbar. Statt nur „Kultur“-Scores zu diskutieren, siehst du, wo Führungskräfte Klarheit schaffen, psychologische Sicherheit ermöglichen und Karrieren unterstützen – und wo sie selbst Unterstützung brauchen. Studien von Anbietern wie Gallup zeigen, dass Führungskräfte einen großen Teil der Engagement-Varianz erklären; dieser Detailgrad lohnt sich.
Der Wert kommt nicht von der Anzahl der Items, sondern von konsequentem Follow-up: klare Schwellenwerte, definierte Owner, feste Fristen und offene Gespräche mit Teams. Gut umgesetzt erreichst du drei Effekte: frühere Erkennung von Problemen, bessere Qualität von 1:1- und Teamgesprächen und schärfere Prioritäten für Leadership-Entwicklung und Performance Management. Konkrete nächsten Schritte: Wähle einen Blueprint (z.B. Jahresbefragung), spiele die Fragen in dein Tool ein, stimme dich mit dem Betriebsrat ab und briefe Führungskräfte zu Ziel und Prozess. Nach dem ersten Zyklus kurz reflektieren: Was hat funktioniert, welche Fragen waren redundant, wo sind Maßnahmen stecken geblieben? Anpassen, wiederholen, Vertrauen aufbauen – so entsteht über 2–3 Zyklen eine verlässliche Feedback-Schleife zwischen Mitarbeitenden, Führungskräften und HR.
FAQ
Wie oft sollten wir Manager-Engagement-Umfragen durchführen?
Bewährt hat sich: 1× pro Jahr eine umfassende manager-fokussierte Umfrage (15–20 Items) und 1–2 kurze Pulsbefragungen (8–10 Items) zu den schwächsten Dimensionen nach 3–6 Monaten. So erkennst du Trends, ohne Survey-Müdigkeit zu erzeugen, und hältst Folgegespräche aktuell.
Wie anonym sollte Feedback zu Führungskräften sein?
Im DACH-Raum solltest du strenge Anonymität anstreben: Keine Auswertungen bei <5 Antworten pro Einheit, keine Rohkommentare, wenn einzelne Personen klar erkennbar wären. Ergebnisse werden aggregiert geteilt, und Führungskräfte arbeiten mit Themen, nicht mit Vermutungen, wer was gesagt hat. Das stärkt Vertrauen und Offenheit für ehrliches Feedback.
Was tun bei sehr niedrigen Scores einer Führungskraft?
Niedrige Werte sind ein starkes Entwicklungssignal, kein Urteil. Zuerst werden Ergebnisse in sicherem Rahmen mit der Führungskraft besprochen und Kommentare gemeinsam gelesen. Danach folgen 1:1-Gespräche mit Teammitgliedern, gezieltes Coaching (z.B. Feedback geben, psychologische Sicherheit) und bei Bedarf Trainings. Nach 6–12 Monaten kann ein Pulse zeigen, ob sich Verhalten und Wahrnehmung verändert haben.
Wie verbinden wir Survey-Ergebnisse mit anderen HR-Prozessen?
Nutze Manager-Engagement-Daten als eine Quelle neben anderen – nie isoliert. Dimension-Scores und Kommentar-Themen können in Leadership-Entwicklungspläne, 360°-Feedback oder Talent-Reviews einfließen. Wichtig: eine klare Trennung zwischen Entwicklungsfokus und harten Entscheidungen wie Bonus oder Beförderung, um Angst und Manipulation zu vermeiden.
Wie können wir den Fragenkatalog im Zeitverlauf aktualisieren?
Prüfe alle 1–2 Jahre gemeinsam mit HR, Führungskräften, Mitarbeitenden und Betriebsrat, welche Fragen bleiben und was ergänzt wird (z.B. Hybrid Work, neue Strategie). Lass 70–80 % der Items stabil, damit Trends vergleichbar bleiben, und rotiere 20–30 %: Ergänze Fragen, die oft Handlungsimpulse geben, und streiche solche, die nie variieren oder nie Entscheidungen auslösen. Halte alle Änderungen für spätere Analysen nachvollziehbar fest.
Jürgen Ulbrich
Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.
