Kostenlose Advanced 360-Grad-Feedback Excel-Vorlage | Ready-to-Use für skalierbare HR-Prozesse
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Mit dieser Vorlage für psychological safety survey questions misst du, wie sicher sich Menschen fühlen, Probleme anzusprechen, Fehler einzugestehen und Risiken im Arbeitskontext einzugehen. Die Umfrage hilft dir, Vertrauensprobleme früh zu erkennen, ehrlichere Gespräche zu führen und eure Fehlerkultur Schritt für Schritt zu verbessern – egal ob im hybriden Setup oder vor Ort.
Survey questions
Nutze für alle geschlossenen Items eine 5‑stufige Likert-Skala (1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu). Häufigkeitsfragen nutzen 1 = Nie, 5 = Sehr oft. Tags wie [Annual] oder [Pulse] zeigen, wo die Frage am besten eingesetzt wird.
2.1 Geschlossene Fragen (Likert-Skala)
Sprechen, Bedenken äußern & Stimme (Q1–Q7)
- Q1. In meinem Team kann ich Bedenken ansprechen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. [Annual & Pulse]
- Q2. Es fällt mir leicht zuzugeben, wenn ich einen Fehler gemacht habe. [Annual & Pulse]
- Q3. Ich kann „Ich weiß es nicht“ sagen, ohne bewertet zu werden. [Pulse]
- Q4. Menschen auf meiner Ebene werden gehört, wenn wir Entscheidungen hinterfragen. [Annual]
- Q5. Wenn ich etwas anspreche, habe ich das Gefühl, dass meine Perspektive ernst genommen wird. [Annual & Pulse]
- Q6. Wie häufig halte ich Ideen zurück, weil ich negative Reaktionen fürchte? (invertiert) [Pulse]
- Q7. Ich kenne klare Kanäle, um Bedenken zu adressieren (z. B. Eskalationswege, Whistleblowing). [Annual]
Respekt & Inklusion (Q8–Q14)
- Q8. In Meetings bekommen Menschen Zeit, ihre Gedanken zu Ende zu bringen, ohne unterbrochen zu werden. [Pulse]
- Q9. Unterschiedliche Meinungen (auch Minderheitspositionen) werden in meinem Team willkommen geheißen. [Annual]
- Q10. Ich fühle mich respektiert – unabhängig von Hintergrund, Rolle oder Betriebszugehörigkeit. [Annual]
- Q11. Witze oder Kommentare, die bestimmte Gruppen abwerten, werden angesprochen und gestoppt. [Annual]
- Q12. Remote- oder Hybrid-Kolleg:innen sind genauso eingebunden wie Kolleg:innen vor Ort. [Annual]
- Q13. Wie oft höre ich immer wieder dieselben wenigen Stimmen in Diskussionen dominieren? (invertiert) [Pulse]
- Q14. Mein Team holt aktiv Feedback von ruhigeren oder unterrepräsentierten Kolleg:innen ein. [Annual & Pulse]
Fehlerkultur & Lernen (Q15–Q20)
- Q15. Wenn Fehler passieren, konzentrieren wir uns auf Lernen – nicht auf Schuldige. [Annual & Pulse]
- Q16. Vorfälle oder Fehler werden regelmäßig analysiert, um Ursachen zu verstehen. [Annual]
- Q17. „Lessons Learned“ werden dokumentiert und so geteilt, dass andere ähnliche Fehler vermeiden können. [Annual]
- Q18. Ich kann Risiken oder Beinahe-Vorfälle ansprechen, bevor sie größeren Schaden anrichten. [Annual & Pulse]
- Q19. Wie häufig werden Menschen öffentlich für ehrliche Fehler kritisiert? (invertiert) [Pulse]
- Q20. Meine Führungskraft nutzt Fehler als Lernmomente, nicht um Personen bloßzustellen. [Annual]
Feedback & Konflikte (Q21–Q26)
- Q21. Ich kann Kolleg:innen konstruktives Feedback geben, ohne unsere Beziehung zu gefährden. [Annual & Pulse]
- Q22. Meine Führungskraft lädt aktiv zu ehrlichem Feedback zu ihrem eigenen Verhalten ein. [Annual]
- Q23. Schwierige Themen (z. B. Spannungen, Konflikte) werden in meinem Team früh angesprochen. [Annual & Pulse]
- Q24. Bei Konflikten gibt es klare und faire Wege zur Klärung. [Annual]
- Q25. Wie oft vermeide ich Feedback-Gespräche, weil sie sich unsicher anfühlen? (invertiert) [Pulse]
- Q26. Feedback konzentriert sich hier auf Verhalten und Wirkung, nicht auf persönliche Angriffe. [Annual]
Führung & Machtabstand (Q27–Q32)
- Q27. Meine Führungskraft reagiert ruhig, wenn sie schlechte Nachrichten oder Kritik hört. [Annual & Pulse]
- Q28. Führungskräfte in meinem Bereich stehen offen zu ihren eigenen Fehlern. [Annual]
- Q29. Führungskräfte holen vor wichtigen Entscheidungen Input aus verschiedenen Ebenen ein. [Annual]
- Q30. Ich vertraue darauf, dass Führungskräfte Menschen schützen, die offen ihre Meinung sagen – auch wenn diese unpopulär ist. [Annual]
- Q31. Wie oft erlebe ich, dass Menschen ihre Aussagen anpassen, um Führungskräften zu gefallen? (invertiert) [Pulse]
- Q32. Hierarchie (Machtabstand) verhindert in meinem Team keine ehrlichen Diskussionen. [Annual]
Teamvertrauen & Unterstützung (Q33–Q38)
- Q33. Ich kann Kolleg:innen um Hilfe bitten, ohne mich als Belastung zu fühlen. [Annual & Pulse]
- Q34. Wenn jemand kämpft, unterstützt das Team aktiv. [Annual]
- Q35. Meine Teammitglieder stehen hinter mir, auch gegenüber anderen Teams oder Kund:innen. [Annual]
- Q36. Wie oft fühle ich mich mit meiner Arbeitslast oder meinen Herausforderungen allein gelassen? (invertiert) [Pulse]
- Q37. Zusagen werden eingehalten; Menschen stehen zu ihren Verpflichtungen. [Annual]
- Q38. Ich vertraue darauf, dass Kolleg:innen ehrlich mit Risiken und Fehlern umgehen. [Annual & Pulse]
Risikobereitschaft & Gesamtbild psychologische Sicherheit (Q39–Q44)
- Q39. Ich fühle mich sicher, neue Ideen auszuprobieren, auch wenn sie scheitern könnten. [Annual & Pulse]
- Q40. Wir können unrealistische Deadlines oder Anforderungen hinterfragen, ohne Gegenwind zu fürchten. [Annual]
- Q41. Es ist für mich in Ordnung, Entscheidungen zu challengen, die ich für falsch oder riskant halte. [Annual]
- Q42. Experimente und Pilotprojekte werden unterstützt, auch wenn Ergebnisse unsicher sind. [Annual]
- Q43. Wie oft bleibe ich still, obwohl ich mit einer Entscheidung nicht einverstanden bin? (invertiert) [Pulse]
- Q44. Insgesamt fühle ich mich in diesem Team psychologisch sicher („psychologisch sicher“). [Annual & Pulse]
2.2 Gesamtfrage im „NPS-Stil“
- Q45. Wie wahrscheinlich ist es, dass du dieses Team einer Kollegin / einem Kollegen als psychologisch sicheren Arbeitsplatz empfehlen würdest? (0 = Überhaupt nicht wahrscheinlich, 10 = Extrem wahrscheinlich) [Annual & Pulse]
2.3 Offene Fragen
- O1. In welchen Situationen zögerst du am meisten, in diesem Team den Mund aufzumachen?
- O2. Was würde es dir leichter machen, Bedenken zu äußern oder schlechte Nachrichten zu teilen?
- O3. Welche eine konkrete Veränderung würde unsere Fehlerkultur („Fehlerkultur“) aus deiner Sicht am stärksten verbessern?
- O4. Welche eine Praxis sollten wir unbedingt beibehalten, weil sie psychologische Sicherheit stärkt?
Entscheidungs- & Bewertungstabelle für psychologische Sicherheit
Nutze diese Tabelle, um Ergebnisse deiner psychological safety survey questions direkt in Maßnahmen mit klaren Verantwortlichen und Fristen zu übersetzen.
| Bereich / Fragenbereich | Auslöser (Schwelle) | Erforderliche Maßnahme | Owner | Frist |
|---|---|---|---|---|
| Sprechen & Stimme (Q1–Q7) | Ø-Score <3,0 oder >30 % negativ bei einem Item | Team-Workshop zu „Speak-up-Blockern“ durchführen; 2 neue Rituale einführen (z. B. Rotations-Moderation, feste Fragerunde). | Teamlead mit HR-Unterstützung | Workshop in ≤14 Tagen; Rituale produktiv in 30 Tagen |
| Respekt & Inklusion (Q8–Q14) | Ø <3,0 oder Lücke ≥0,5 zum Unternehmensschnitt | Meeting-Normen überprüfen; Training zu inklusiven Meetings anbieten; klare Regeln zu Unterbrechungen und Remote-Teilnahme definieren. | Bereichsleitung + HR/DEI | Konzept in 21 Tagen; erstes Training in 45 Tagen |
| Fehler & Lernen (Q15–Q20) | Ø <3,0 oder >25 % negativ bei Q15 oder Q19 | „Blameless Postmortems“ und monatliche Lern-Reviews starten; 1 „Fehler-Story“ einer Führungskraft teilen. | Bereichsleitung + HRBP | Erste Session in ≤30 Tagen |
| Feedback & Konflikte (Q21–Q26) | Ø <3,2 oder Q25 >3,5 | Führungskräfte mit Feedback-Skripten schulen; jedes Team definiert Feedback-Normen und Eskalationspfad. | People Team + Linienführungskräfte | Training in 30 Tagen; Team-Normen in 45 Tagen |
| Führung & Machtabstand (Q27–Q32, Q31) | Ø <3,0 oder ≥40 % negativ bei Q27 oder Q31 | Individuelles Coaching für betroffene Führungskräfte; Skip-Level-Listening-Sessions; Schutzmechanismen für abweichende Meinungen klarstellen. | HRBP + Senior Leadership | Coaching-Plan in 21 Tagen; Sessions in 60 Tagen |
| Teamvertrauen & Unterstützung (Q33–Q38) | Ø <3,0 oder Q36 >3,0 | Arbeitsbelastung prüfen und anpassen; Peer-Support-Tandems einführen; teamübergreifendes Verhalten in Incident-Reviews reflektieren. | Teamlead + Operations | Schnellmaßnahmen in 14 Tagen; strukturelle Anpassungen in 60 Tagen |
| Risikobereitschaft & Gesamtsicherheit (Q39–Q44, Q45) | Ø <3,0 oder Q45 ≤6,0 | „Safe-to-fail“-Experimente definieren; Umgang mit gescheiterten Experimenten in Performance- und Entwicklungsgesprächen klären. | Funktionsleitung + HR | Guidelines in 30 Tagen; Wirkungs-Review nach 90 Tagen |
| Kritische Hinweise in O1–O4 | Erwähnung von Belästigung, Diskriminierung, Gesundheit / Sicherheit | Vertrauliche Prüfung anstoßen; internes Untersuchungsprotokoll anwenden; ggf. Betriebsrat informieren. | HR + Legal | Erstbewertung in ≤24 h; Maßnahmenplan in 7 Tagen |
Key takeaways
- Nach Dimensionen auswerten, nicht nur nach Einzelitems.
- Pro Team konkrete Rituale vereinbaren statt vager „Verbesserungen“.
- Owner + Deadline für jedes kritische Thema festlegen.
- Positive Ausreißer sichtbar machen und Good Practices teilen.
- Puls-Umfragen nutzen, um Fortschritte messbar zu verfolgen.
Definition & Scope
Diese Umfrage misst „psychologische Sicherheit“ im Sinne von Amy Edmondson: das gemeinsame Verständnis, dass im Team zwischenmenschliche Risiken (Fragen stellen, Fehler zugeben, widersprechen) sicher sind. Zielgruppe sind Mitarbeitende in wissensintensiven, hybriden oder Remote-Setups. Die Ergebnisse unterstützen Entscheidungen zu Führungskräfteentwicklung, Team-Coaching, Anpassungen der Fehlerkultur und nachgelagerten Formaten wie 360°-Feedback oder Engagement-Umfragen.
Scoring & thresholds
Alle geschlossenen psychological safety survey questions nutzen dieselbe 5‑Punkt-Skala. Das hält das Reporting einfach und für Mitarbeitende verständlich.
- Skala: 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 2 = Stimme eher nicht zu, 3 = Weder noch, 4 = Stimme eher zu, 5 = Stimme voll zu.
- Häufigkeit: 1 = Nie, 2 = Selten, 3 = Manchmal, 4 = Oft, 5 = Sehr oft (unsichere Verhaltensweisen invertiert auswerten).
- Niedrig: Ø <3,0 in einer Dimension = kritisch, erfordert sofortige Nachverfolgung.
- Mittel: 3,0–3,9 = Verbesserungszone mit Maßnahmen in den nächsten 3–6 Monaten.
- Hoch: ≥4,0 = Stärke, aktiv würdigen und Good Practices übertragen.
Für Q45 (0–10 Skala) gelten 0–6 als Detractors, 7–8 als Neutral, 9–10 als Promoters. Ein Team-Ø unter 7,0 signalisiert, dass viele das Team nicht aktiv als psychologisch sicher empfehlen würden. Dann sollten Führungskraft und HR die Detailwerte und Kommentare gemeinsam durchgehen. Nutze einfache If‑Then-Regeln, z. B.: „Wenn Ø Sprechen & Stimme <3,0, dann moderierten Workshop und Coaching anstoßen“. Halte Schwellenwerte über mehrere Zyklen stabil, damit Trends vergleichbar bleiben.
Follow-up & responsibilities
Ohne sauberes Follow-up verlieren selbst gute psychological safety survey questions Vertrauen. Kläre Rollen und Reaktionszeiten vor dem Start.
- HR / People Team: gestaltet die Umfrage, achtet auf Anonymität, segmentiert Ergebnisse und trackt Maßnahmenpläne (Bericht innerhalb von 7 Tagen nach Survey-Ende).
- Direkte Führungskräfte: besprechen Ergebnisse mit dem Team, definieren 1–3 Veränderungen und dokumentieren Owner + Daten (erstes Meeting in ≤14 Tagen).
- Senior Leadership: prüft Hotspots und positive Ausreißer, löst strukturelle Blocker (z. B. Prozesse, Arbeitsbelastung) und priorisiert Ressourcen (quartalsweise).
- Betriebsrat und Legal: prüfen Konzept, Rechtsgrundlage und Löschfristen vor dem Start; bearbeiten kritische Kommentare nach Prozess.
- Mitarbeitende: geben ehrliches Feedback, gestalten neue Rituale mit und erinnern an vereinbarte Schritte.
Lege Service-Levels fest, z. B.: schwerwiegende Vorwürfe in Kommentaren werden von HR/Legal innerhalb von ≤24 h geprüft; jedes Team mit einer Dimension <3,0 erhält innerhalb von 30 Tagen Unterstützung für einen schriftlichen Maßnahmenplan. Ein Talent- oder Survey-Tool wie Sprad Growth oder vergleichbare Plattformen kann Versand, Erinnerungen und Aufgaben-Tracking automatisieren.
Fairness & Bias Checks
Psychologische Sicherheit ist oft ungleich verteilt – z. B. zwischen Remote- und Office-Teams oder zwischen Senior- und Junior-Rollen. Du brauchst einen fairen Rahmen, um Unterschiede zu erkennen, ohne Einzelpersonen bloßzustellen.
- Setze Anonymitätsgrenzen: keine Auswertungen für Gruppen mit <5 Antworten (oder <7 bei sehr sensiblen Themen); kleine Gruppen ggf. zusammenfassen.
- Segmentiere nach Team, Standort, Ebene, Betriebszugehörigkeit, Vertragsart und Arbeitsmodus (Remote, Hybrid, Office). Markiere Subgruppen, die ≥0,5 Punkte unter dem Gesamt-Ø einer Dimension liegen.
- Achte auf Muster: z. B. Juniors 0,8 Punkte niedriger beim „Sprechen“ als Seniors, oder Frauen bewerten Führungssicherheit 0,6 Punkte schlechter als Männer. Behandle das als Systemthema, nicht als Einzelfehler.
- Reagiere fair: Listening-Sessions mit betroffenen Gruppen, Coaching für betroffene Führungskräfte, Anpassung von Richtlinien (z. B. Beschwerdewege, Whistleblowing).
- Dokumentiere deine Bias-Checks kurz (Welche Schnitte, welche Schlüsse?). Das schafft Vertrauen, auch gegenüber dem Betriebsrat.
Nutze Scores nicht, um einzelne Führungskräfte „an den Pranger zu stellen“. Konzentriere dich auf Muster und verknüpfe die Ergebnisse mit weiteren, faireren Instrumenten wie kalibrierten Reviews oder Leitlinien gegen Beurteilungsfehler – z. B. mit einer Checkliste zu typischen Performance-Review-Biases und Gegenmaßnahmen.
Examples / Use cases
Use Case 1: Niedrige Sprech-Scores in einem Produktteam
Ein hybrides Product-Squad erreicht 2,6 Ø auf Q1–Q6. In Kommentaren steht häufig „Entscheidungen stehen vor dem Meeting fest“. Leadership-Scores sind solide. HR und Engineering Manager führen ein Retro nur zu Entscheidungswegen durch, führen einen rotierenden Moderator ein und verlangen schriftliche Entscheidungsbegründungen für größere Themen. Drei Monate später liegt der Ø bei 3,7, Incident-Reports steigen leicht, dafür sinken Ausfälle, weil Risiken früher adressiert werden.
Use Case 2: Remote-Mitarbeitende fühlen sich ausgeschlossen
In einem internationalen Team liegen Remote-Beschäftigte 0,7 Punkte unter Office-Kolleg:innen bei Q8–Q14 und Q33–Q36. Kommentare: Kameras aus, Side-Talk im Raum, Entscheidungen „nach dem Call“. Die Bereichsleitung setzt neue Meeting-Regeln: alle einzeln im Call, Check-in-Runde, schriftliche Zusammenfassungen im Projektkanal. Im nächsten Quartal schrumpft die Lücke auf 0,2 Punkte, Remote-Kolleg:innen melden mehr Zugehörigkeit und bringen eigene Verbesserungsvorschläge ein.
Use Case 3: Strafende Fehlerkultur nach gescheitertem Rollout
Nach einem fehlgeschlagenen Release zeigt eine Post‑Incident‑Umfrage Q15 und Q19 bei 2,3. Kommentare beschreiben öffentliche Schuldzuweisungen und Panikreaktionen. Der COO entschuldigt sich, verbietet „Name & Shame“ in Incident-Decks, führt blameless Postmortems ein und schult Manager im Umgang mit Fehlern. Nach zwei Zyklen verdoppelt sich das Volumen an Fehlermeldungen, schwere Vorfälle nehmen ab, und die Dimension „Fehler & Lernen“ steigt auf über 3,8.
Implementation & updates
Roll deine psychological safety survey questions in kleinen, sicheren Schritten aus – gerade im DACH-Raum mit Betriebsrat und DSGVO.
- Pilot. Starte mit 1–2 freiwilligen Teams. Teste Fragen, Timing, Anonymitätsregeln und das Debrief-Format (Pilot in ≤30 Tagen).
- Rechtsgrundlage & DSGVO. Einigt euch mit HR/Legal und Betriebsrat auf Rechtsgrundlage (oft „berechtigtes Interesse“), Datensparsamkeit, Zugriffe und Löschfristen – ideal mit einer kurzen Info nach dem Muster aus erprobten Mitarbeiterbefragungs-Konzepten.
- Rollout. Weite die Umfrage auf weitere Bereiche oder das ganze Unternehmen aus, wenn der Pilot funktioniert. Nutze Survey-Software oder eine People-Plattform zur Automatisierung.
- Führungskräftetraining. Biete ein 60–90‑minütiges Training, wie Scores gelesen, Gespräche zur psychologischen Sicherheit geführt und Abwehrreaktionen vermieden werden (innerhalb von 2 Wochen nach Company‑Launch).
- Regelmäßiger Review. Überarbeite Fragen, Schwellenwerte und Prozesse mindestens jährlich. Tracke Kennzahlen wie Teilnahmequote, Ø‑Scores je Dimension, Anzahl abgeschlossener Aktionen und Zeit von Umfrageende bis Team-Debrief.
Gerade in der DACH-Region hilft ein kurzes Datenschutz-Infoblatt: Welche Daten werden erhoben (und welche nicht), wie lange werden sie gespeichert (z. B. 24 Monate), welche Tools werden genutzt und wie Kommentare anonymisiert werden. So dockst du deine psychologische Sicherheitsumfrage sauber an bestehende Engagement- oder Experience-Surveys an – etwa an einen bestehenden Fragenkatalog zu Employee-Engagement-Befragungen mit etablierten Skalen und Benchmarks.
Conclusion
Gut designte psychological safety survey questions liefern dir drei zentrale Vorteile: Sie machen versteckte Risiken sichtbar, bevor sie zu Vorfällen oder Kündigungen führen. Sie geben Teams und Führungskräften eine neutrale Sprache für heikle Themen und verbessern so die Gesprächsqualität. Und sie helfen dir, Investitionen in Führung, Inklusion und Fehlerkultur klar zu priorisieren statt „auf gut Glück“ zu agieren.
Ein pragmatischer Start: Wähle einen Pilotbereich, stimme Anonymitäts- und Datenschutzregeln mit dem Betriebsrat ab und lade die Fragen in euer Survey- oder HR-Tool. Lege vor dem Start fest, wer welche Scores übernimmt und bis wann Follow-ups stattfinden. Nutze die erste Runde ausdrücklich als Lerndurchlauf – nicht als Urteil –, um zu verstehen, wie eure Organisation über psychologische Sicherheit spricht.
Von dort aus baust du Rhythmus auf: kurze Puls-Umfragen, regelmäßige Team-Reviews und die Verknüpfung von Ergebnissen mit Entwicklungsplänen, Performance-Gesprächen und Leadership-Trainings. Im Zeitverlauf erkennst du Muster klarer, reduzierst „böse Überraschungen“ und schaffst eine Kultur, in der Menschen Probleme früh ansprechen, mit mehr Vertrauen experimentieren und einander unter Druck besser unterstützen.
FAQ
- Wie oft sollten wir psychologische Sicherheitsumfragen durchführen?
Für die meisten Organisationen passt ein Mix aus jährlicher Tiefenbefragung plus gezielten Team-Pulses. Die Jahresumfrage deckt alle Dimensionen ab, kurze Puls-Umfragen (10–15 Items) laufen z. B. nach größeren Veränderungen, Vorfällen oder Führungswechseln. Vermeide mehr als eine Befragung pro Quartal für dieselbe Gruppe, um Survey-Müdigkeit zu verhindern und die Qualität der Antworten hoch zu halten. - Was tun bei sehr niedrigen Scores (z. B. <3,0 in mehreren Bereichen)?
Behandle das als dringlich. Starte mit einem sicheren Austauschformat (anonymisierte Fragen, externe Moderation, kleinere Runden), um Beispiele hinter den Zahlen zu verstehen. Anschließend definierst du gemeinsam mit dem Team 1–3 konkrete Veränderungen mit Ownern und kurzen Fristen (≤7–14 Tage für erste Schritte). Unterstütze Führungskräfte durch Coaching und prüfe nach 8–12 Wochen mit einer kurzen Pulse-Umfrage, ob sich die Lage verbessert. - Wie schützen wir Anonymität – vor allem in kleinen Teams?
Setze Mindestfallzahlen (z. B. ≥5 Antworten pro Auswertungseinheit) und zeige keine Detailauswertungen für kleinere Gruppen. Fasse bei Bedarf Standorte, Rollen oder Geschlechter zusammen. Entferne in Freitexten Namen oder identifizierende Details, bevor du sie teilst. Laut einer Untersuchung von Harvard-Professorin Amy Edmondson ist Vertrauen in Vertraulichkeit ein Kernfaktor, damit Mitarbeitende sich trauen, ehrlich zu antworten. - Sollten psychologische Sicherheits-Scores in Performance Reviews einfließen?
Nutze die Umfrage primär als Entwicklungsinstrument, nicht zur direkten Gehalts- oder Bonussteuerung. Du kannst Muster auf Bereichs- oder Teamebene verwenden, um Trainings und Coaching zu priorisieren oder positive Beispiele sichtbar zu machen. Wenn Scores stark mit individueller Vergütung verknüpft werden, steigt der Druck auf alle Beteiligten und die Offenheit sinkt. Besser: klare Lernziele, Coaching und regelmäßige Überprüfung der Entwicklung. - Wie halten wir den Fragenkatalog aktuell?
Überprüfe die Items mindestens einmal pro Jahr gemeinsam mit HR, einigen Führungskräften und Mitarbeitenden. Frage: „Welche Fragen haben zu konkreten Maßnahmen geführt?“ und „Was war unklar oder doppelt?“. Passe Formulierungen an neue Realitäten an (Remote-Normen, Arbeitsbelastung, neue Organisationsstrukturen), behalte aber einen stabilen Kern (z. B. Q1, Q15, Q39, Q44, Q45), um Trends über mehrere Jahre vergleichen zu können.
Jürgen Ulbrich
Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.
