Kostenlose One-on-One Meeting Vorlage (Excel) – Mit Action-Item-Tracking
Kostenlose One-on-One Meeting Vorlage (Excel) – Mit Action-Item-Tracking
Mit gezielten manager 1:1 meeting survey questions siehst du, wie Mitarbeitende eure Mitarbeitergespräche wirklich erleben – nicht nur, wie sie laut Prozess „aussehen sollten“. Die Vorlage hilft dir, Muster wie abgesagte Termine, fehlende Follow-ups oder geringe psychologische Sicherheit früh zu erkennen und mit klaren Maßnahmen zu reagieren.
Survey questions
2.1 Geschlossene Fragen (Likert-Skala)
Antwortskala für alle Items: 1 = „Stimme überhaupt nicht zu“ bis 5 = „Stimme voll zu“.
- Meine Führungskraft und ich haben 1:1s in einem klar vereinbarten, vorhersehbaren Rhythmus.
- Unsere 1:1s werden selten kurzfristig abgesagt oder verschoben.
- Wenn ein 1:1 verschoben wird, wird innerhalb von 7 Tagen ein neuer Termin vorgeschlagen.
- Auch bei höherer Arbeitslast schützt meine Führungskraft die Zeit für unsere 1:1s.
- Ich kann bei Bedarf zusätzliche 1:1-Zeit anfragen und bekomme zeitnah eine Reaktion.
- Insgesamt kann ich mich darauf verlassen, dass unsere 1:1s wie geplant stattfinden.
- Für unsere 1:1s gibt es vorab eine klare Agenda.
- In der Agenda sind sowohl meine Themen als auch die Themen meiner Führungskraft enthalten.
- Wir starten unsere 1:1s pünktlich und nutzen die Zeit effizient.
- Zu Beginn eines 1:1s schauen wir auf Notizen oder offene Punkte aus dem letzten Gespräch.
- Meine Führungskraft kommt vorbereitet in unsere 1:1s (Updates, Daten, Feedback).
- Ich komme vorbereitet in unsere 1:1s und weiß, was ich ansprechen möchte.
- Nach unseren 1:1s sind meine wichtigsten Prioritäten für die nächsten Wochen klar.
- Unsere 1:1s geben mir Klarheit über Ziele und Erwartungen in meiner Rolle.
- Wir verknüpfen unsere 1:1-Gespräche regelmäßig mit Team- oder Unternehmenszielen (z. B. OKRs).
- Wir widmen genug Zeit den wichtigsten Themen, nicht nur dringenden Operatives.
- Wenn sich Prioritäten ändern, stimmen wir sie im nächsten 1:1 neu ab.
- Ich weiß, wie meine Arbeit in den nächsten Wochen bewertet werden wird.
- In unseren 1:1s gibt es Raum, meiner Führungskraft Feedback zu geben.
- Meine Führungskraft gibt mir regelmäßig hilfreiches Feedback zu meiner Leistung.
- Das Feedback in 1:1s ist konkret und bezieht sich auf aktuelle Beispiele.
- Ich fühle mich in unseren 1:1s für meine Arbeit und Beiträge anerkannt.
- Kritisches Feedback ist respektvoll und auf beobachtbares Verhalten gerichtet, nicht auf meine Person.
- Unsere 1:1s helfen mir, Überraschungen in formalen Leistungsbeurteilungen zu vermeiden.
- Wir sprechen in 1:1s regelmäßig über meine Stärken, Fähigkeiten und Entwicklungsfelder.
- Unsere 1:1s behandeln auch mittel- bis langfristige Karriereperspektiven, nicht nur kurzfristige Aufgaben.
- Meine Führungskraft unterstützt mich aktiv bei der Suche nach Entwicklungsoptionen (Trainings, Projekte, Mentoring).
- Ich kann meine Karriereziele und Ambitionen in 1:1s offen ansprechen.
- Wir verfolgen Entwicklungsmaßnahmen aus früheren 1:1s nach.
- Durch unsere 1:1s habe ich das Gefühl, dass meine persönliche Entwicklung meiner Führungskraft wichtig ist.
- In unseren 1:1s gibt es Raum, über meine Arbeitsbelastung und mein Stresslevel zu sprechen.
- Ich fühle mich wohl damit zu sagen, wenn ich mich in Richtung Überlastung oder Burnout bewege.
- Meine Führungskraft reagiert konstruktiv, wenn ich über Stress, Grenzen oder private Rahmenbedingungen spreche.
- Wir treten im 1:1 manchmal einen Schritt zurück und sprechen über mein allgemeines Wohlbefinden.
- Wenn ich sage „Das ist zu viel“, hilft mir meine Führungskraft bei der Priorisierung.
- Unsere 1:1s unterstützen mich dabei, gesunde Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben zu setzen.
- Ich fühle mich in unseren 1:1s sicher, auch über Fehler oder schlechte Nachrichten offen zu sprechen.
- Ich kann in 1:1s Bedenken zu Teamkultur, Konflikten oder Inklusion ansprechen.
- Meine Führungskraft hört zu, ohne zu unterbrechen, und nimmt meine Perspektive ernst.
- Wenn wir im 1:1 unterschiedlicher Meinung sind, bleibt die Diskussion respektvoll und konstruktiv.
- Ich vertraue darauf, dass meine Führungskraft vertrauliche Themen aus 1:1s nicht ungefragt weitergibt.
- Durch unsere 1:1s traue ich mich eher, Probleme frühzeitig anzusprechen.
- Insgesamt sind unsere 1:1s eine sinnvolle Nutzung meiner Zeit.
- Unsere 1:1s helfen mir, in meiner Rolle bessere Ergebnisse zu liefern.
- Durch unsere 1:1s fühle ich mich stärker mit meiner Arbeit verbunden.
- Unsere 1:1s verbessern die Zusammenarbeit zwischen mir und meiner Führungskraft auch außerhalb des Gesprächs.
- Ohne regelmäßige 1:1s würde meine Arbeit klar darunter leiden.
- Insgesamt bin ich mit der Qualität meiner 1:1s mit meiner Führungskraft zufrieden.
2.2 Gesamt- / NPS-artige Fragen (0–10 Skala)
Antwortskala: 0 = „Überhaupt nicht“ bis 10 = „Extrem“.
- Wie hilfreich sind deine aktuellen 1:1s mit deiner Führungskraft für deine tägliche Arbeit? (0–10)
- Wie sicher fühlst du dich, in deinen 1:1s offen zu sprechen – auch über Fehler oder Bedenken? (0–10)
- Wie wahrscheinlich ist es, dass du die Art und Weise, wie deine Führungskraft 1:1s durchführt, Kolleg:innen empfehlen würdest? (0–10)
2.3 Offene Fragen
- Was macht deine 1:1s mit deiner Führungskraft aktuell am hilfreichsten für dich?
- Was müsste sich ändern, damit deine 1:1s für dich deutlich nützlicher werden?
- Was ist eine Sache, die deine Führungskraft in 1:1s starten sollte?
- Was ist eine Sache, die deine Führungskraft in 1:1s stoppen sollte?
- Was ist eine Sache, die deine Führungskraft in 1:1s auf jeden Fall beibehalten sollte?
Decision & Action Table
| Frage(n) / Bereich | Score / Schwellenwert | Empfohlene Aktion | Owner | Ziel / Frist |
|---|---|---|---|---|
| Q1–Q6: Frequenz & Verlässlichkeit | Durchschnitt <3,0 oder ≥25 % „stimme (überhaupt) nicht zu“ | Standard-Rhythmus für 1:1s festlegen, Serientermine im Kalender blocken, Abbruch- und Verschieberegeln definieren und im Team kommunizieren. | Direkte Führungskraft, HR berät | Innerhalb von 14 Tagen nach Ergebnisbericht |
| Q7–Q12: Struktur & Vorbereitung | 3,0–3,4 = verbesserungsbedürftig, <3,0 = kritisch | Gemeinsame Agenda-Vorlage einführen, 10-Minuten-Vorbereitungsregel vereinbaren, einfache Checkliste für Notizen & Follow-ups nutzen. | Führungskraft, HR stellt Templates bereit | Template in 7 Tagen, spürbare Änderung in den nächsten 1–2 1:1-Zyklen |
| Q13–Q18 + NPS „Nützlichkeit“: Ziele & Prioritäten | Durchschnitt <3,5 oder Nützlichkeit <7,0 | Goal- oder OKR-Session im Team durchführen, Ziele im System aktualisieren, „Ziele & Prioritäten“ als festen Agenda-Punkt im 1:1 verankern. | Führungskraft, unterstützt von HR / People Partner | Innerhalb von 30 Tagen |
| Q19–Q24: Feedback & Anerkennung | Durchschnitt <3,5 oder ≥20 % niedrige Werte bei Feedback-Items | Feedback-Training oder Coaching für Führungskräfte, in jedem 1:1 5–10 Minuten für beidseitiges Feedback reservieren. | HR L&D (Training), Führungskraft (Umsetzung) | Training in 45 Tagen, Agenda-Anpassung sofort |
| Q25–Q31: Entwicklung & Karriere | Durchschnitt <3,5 oder viele offene Kommentare zu „keine Entwicklung“ | Quartalsweise Entwicklungs-1:1s planen, mit Karriereframework und Entwicklungsplänen verknüpfen. | Führungskraft, HR liefert Frameworks | Erstes Entwicklungs-1:1 innerhalb von 60 Tagen |
| Q32–Q37: Wellbeing & Workload | Durchschnitt <3,0 oder viele kritische Kommentare zu Überlastung | Im Team klarstellen, dass Workload & Gesundheit legitime 1:1-Themen sind; Arbeitslast prüfen, umpriorisieren, ggf. Ziele anpassen. | Führungskraft, HR bei Gesundheitsrisiken | Erste Review-Runde in betroffenen Teams in 7 Tagen |
| Q38–Q43 + Sicherheits-Score (0–10) | Irgendein Item <2,5 oder Sicherheit <6,0 | Mit HR eskalieren, Coaching oder Training zu psychologischer Sicherheit organisieren; bei gravierenden Hinweisen externe Unterstützung prüfen. | HR / People Partner, nächsthöhere Führungsebene | Start der Intervention in 14 Tagen |
| Q44–Q50 + Empfehlungsfrage (0–10) | Zufriedenheit <3,5 oder Empfehlen <7,0 | Kurze Team-Retro zum 1:1-Format durchführen, 2–3 konkrete Änderungen vereinbaren und im nächsten Pulse nachmessen. | Führungskraft, HR liefert Retro-Template | Retro in 21 Tagen, Follow-up-Survey in 90 Tagen |
Key takeaways
- 1:1-Umfrage trennt echte Erfahrung von Prozess-Idealbild.
- Niedrige Scores direkt in 2–3 Teammaßnahmen übersetzen.
- Kurzfristige Puls-Checks mit jährlichem Deep-Dive kombinieren.
- Ergebnisse immer mit Führungskräften und Teams besprechen.
- Mit Re-Pulses prüfen, ob neue 1:1-Gewohnheiten wirklich halten.
Definition & scope
Diese Umfrage misst Qualität, Frequenz und Wirkung von 1:1-Meetings zwischen Mitarbeitenden und direkter Führungskraft (Mitarbeitergespräche). Sie richtet sich an alle Mitarbeitenden mit regelmäßigen 1:1s – unabhängig von Ebene oder Standort. Die Ergebnisse unterstützen Entscheidungen zu Führungskräfte-Coaching, 1:1-Guidelines, Performance Management und Wellbeing-Angeboten und ergänzen breitere Engagement- oder Manager-Feedback-Surveys.
6.1 Scoring & thresholds
Für die meisten manager 1:1 meeting survey questions nutzt du eine 1–5-Zustimmungsskala. Ausgewertet werden Durchschnittswerte pro Item und pro Bereich (Frequenz, Struktur, Ziele, Feedback, Entwicklung, Wellbeing, psychologische Sicherheit, Gesamtwirkung). Für DACH-Teams lässt sich diese Logik gut mit bestehenden Engagement- oder Performance-Management-Prozessen verzahnen.
- Niedrig / kritisch: Durchschnitt <3,0 → direkte Intervention, klare Owner, kurze Frist.
- Mittel / verbesserungsbedürftig: 3,0–3,9 → gezielte Anpassungen, Pilotmaßnahmen.
- Hoch / stark: ≥4,0 → beibehalten, Best Practices dokumentieren und teilen.
Für 0–10-Bewertungen (z. B. Nützlichkeit, Sicherheit, Empfehlung) kannst du die Bänder spiegeln: Score <6,0 = kritisch, 6,0–7,9 = okay, ≥8,0 = stark. Wichtig ist, Scores immer in konkrete Entscheidungen zu übersetzen – etwa Coaching bei niedriger psychologischer Sicherheit, Agenda-Templates bei schwacher Struktur oder feste Rhythmen bei unzuverlässigen 1:1s.
6.2 Follow-up & responsibilities
Ohne klare Verantwortlichkeiten versanden Insights in Folien. Definiere früh, wer welche Signale bearbeitet und in welcher Zeit. In DACH gehören HR, direkte Führungskraft, Bereichsleitung und – wo vorhanden – der Betriebsrat klar ins Bild. Ein zentrales People- oder Talent-Tool (z. B. Sprad Growth mit Atlas AI) kann Versand, Erinnerungen und Action-Tracking bündeln.
- HR / People Team: Survey designen, Schwellen definieren, DSGVO-konformen Prozess sichern, Team-Reports ≤7 Tage nach Survey-Ende erstellen.
- Direkte Führungskraft: Team-Ergebnisse prüfen, 30–60-minütige Ergebnis-Session durchführen, 2–3 1:1-Verbesserungen ≤21 Tage vereinbaren.
- Bereichsleitung: Teams mit sehr niedrigen Scores (z. B. Sicherheit <3,0) priorisieren, Coaching/Training vereinbaren, Fortschritt monitoren.
- Betriebsrat (falls vorhanden): früh zu Zweck, Anonymität und Aufbewahrungsfristen informieren, Konzept vor dem ersten Rollout abstimmen.
- Mitarbeitende: ehrlich antworten, in Nachgesprächen mitarbeiten, neue 1:1-Routinen mindestens einen Quartal-Zyklus mit testen.
Setze klare Reaktionszeiten: Sehr kritische Hinweise (Belästigung, Gesundheitsrisiken) lösen über bestehende Hinweisgeber- oder Eskalationskanäle eine HR-Reaktion innerhalb von ≤24 h aus. Bei „normal“ niedrigen Scores startet die Maßnahmenplanung in ≤7 Tagen, erste sichtbare Änderungen spätestens nach 1–2 1:1-Zyklen.
6.3 Fairness & bias checks
Auch bei 1:1s geht es um Fairness. Analysiere Muster zwischen Teams, Standorten, Rollen oder – wo rechtlich zulässig – Demografiegruppen. Ziel ist nicht, einzelne Führungskräfte „an den Pranger“ zu stellen, sondern strukturelle Unterschiede sichtbar zu machen. Diese Logik passt gut zu breiteren Engagement-Ansätzen, wie sie etwa in vielen Employee-Engagement-Programmen genutzt werden.
- Nur Gruppen mit ≥5 Antworten auswerten, um Anonymität zu wahren (Standard in DACH-Surveys).
- Bei auffällig niedrigen „Entwicklung & Karriere“-Werten in einer Funktion Rollenbilder und Karrierepfade mit der Leitung klären.
- Wenn Frauen, Teilzeit- oder Remote-Mitarbeitende „psychologische Sicherheit“ systematisch niedriger raten, Meeting-Normen, Sprache und Inklusionstraining prüfen.
- Teams mit sehr hohen Werten zu Struktur oder Feedback einladen, ihre 1:1-Praxis in einer Manager-Community zu teilen.
- Dokumentieren, dass 1:1-Umfrage-Ergebnisse nicht isoliert für Vergütung oder Ratings genutzt werden, sondern als Input für Entwicklung.
Nutze quantitative Scores und anonyme Kommentare gemeinsam. Einfache Text-Cluster („Absagen“, „keine Entwicklung“, „keine Agenda“) helfen, Schwerpunkte zu finden, ohne Einzelpersonen erkennbar zu machen.
6.4 Examples / use cases
Use Case 1: Unzuverlässige 1:1s in wachsendem Tech-Team
Ein Software-Team wächst von 8 auf 15 Personen. Die erste 1:1-Umfrage ergibt im Bereich „Frequenz & Verlässlichkeit“ einen Schnitt von 2,8. Kommentare: „1:1s werden vor Releases immer gestrichen“ und „keine Zeit für meine Entwicklungsthemen“.
HR und Engineering Lead legen feste, im Kalender geschützte 14-tägige 1:1-Slots fest, definieren eine einfache Agenda mit drei Teilen (Check-in, Prioritäten, Entwicklung) und die Regel, dass Absagen innerhalb von 7 Tagen neu gebucht werden. Nach 3 Monaten steigt der Score auf 3,9, die Gesamtzufriedenheit auf 4,1.
Use Case 2: Klare Ziele, schwache psychologische Sicherheit
Im Vertrieb liegt „Ziele & Prioritäten“ bei 4,3, „Psychologische Sicherheit & Vertrauen“ aber nur bei 3,0. Kommentare: „Ich traue mich nicht, schlechte Pipeline-News zu bringen“ und „1:1s fühlen sich wie Verhöre an“.
HR organisiert einen Workshop zu Coaching-Fragen, aktivem Zuhören und dem Umgang mit schlechten Nachrichten ohne Schuldzuweisung. In jedem 1:1 wird ein fester Punkt „Was läuft nicht gut / wo brauchst du Hilfe?“ verankert. Nach 6 Monaten steigt der Sicherheits-Score auf 3,7, und es rutschen weniger Deals am Quartalsende überraschend weg.
Use Case 3: Neue 1:1-Tools – Struktur gut, Vorbereitung schlecht
Nach Einführung eines neuen 1:1-Notiz-Features prüft HR mit einem fokussierten Pulse („Struktur & Vorbereitung“, „Feedback & Anerkennung“), ob das Tool hilft. Ergebnis: Struktur okay, aber viele Mitarbeitende erleben ihre Führungskraft weiterhin als unvorbereitet.
Statt nur Features zu erklären, schult HR Führungskräfte darin, vor dem 1:1 in 10 Minuten vorgefüllte Agenden, alte Notizen und Leistungs-Highlights zu sichten – unterstützt durch einen AI-Assistenten wie Atlas. Acht Wochen später zeigen die Pulse-Scores deutlich bessere Vorbereitung und höhere wahrgenommene Nützlichkeit.
6.5 Implementation & updates
Starte die Implementation der manager 1:1 meeting survey questions bewusst schlank: lieber ein sauberer Pilot als gleich der große Wurf. In vielen DACH-Organisationen zahlt es sich aus, früh Datenschutz und Betriebsrat an Bord zu holen – inklusive Anonymisierungskonzept, Rechtsgrundlage und Aufbewahrungsfristen. Wenn ihr schon strukturierte 1:1-Formate nutzt, etwa auf Basis von bestehenden 1:1-Guides und Agenda-Templates, lässt sich die Umfrage eng daran ausrichten.
- Pilot: 1–3 Bereiche mit jeweils ≥10 Mitarbeitenden auswählen, die „Quartals-Pulse“-Variante nutzen und Ergebnisse innerhalb von 30 Tagen mit Führungskräften und Teams debriefen.
- Rollout: Im nächsten Zyklus auf weitere Bereiche oder die gesamte Organisation ausweiten, dann den jährlichen Deep-Dive (18–20 Items) einsetzen.
- Training: Kurze Sessions für Führungskräfte anbieten – 1:1-Basics, psychologische Sicherheit, Interpretation von Survey-Ergebnissen; in bestehende Leadership-Programme integrieren.
- Governance: Datenminimierung (kein Gesundheits-Content in Kommentaren), Aufbewahrungsfristen (z. B. Rohdaten nach 24 Monaten löschen) und Zugriffsrechte definieren.
- Review: 1× pro Jahr Fragen, Schwellen und Blueprints prüfen und an andere Surveys (z. B. Engagement, Manager-Feedback) andocken.
Typische KPIs: Teilnahmequote (Ziel ≥70 % im jährlichen Survey, ≥50 % in Puls-Checks), Durchschnittsscores pro Bereich, Score-Veränderungen nach Maßnahmen, Anteil Teams mit ≥2 vereinbarten Verbesserungen und Umsetzungsquote dieser Maßnahmen. Später kannst du Daten mit Outcomes wie Performance-Scores, internen Wechseln oder Fluktuation verknüpfen.
Survey-Blueprints für unterschiedliche Rhythmen
Nutze nicht alle Fragen auf einmal. Baue je nach Zweck fokussierte Umfragen – z. B. rund um Review-Zyklen oder neue 1:1-Guidelines.
| Blueprint | Länge | Einsatzzeitpunkt | Hauptbereiche |
|---|---|---|---|
| Vierteljährlicher 1:1-Qualitäts-Pulse | 10–12 Fragen | Jedes Quartal, direkt nach Performance- oder Ziel-Check-ins | Frequenz & Verlässlichkeit, Struktur & Vorbereitung, Ziele & Prioritäten, Gesamtzufriedenheit |
| Jährliche 1:1-Experience-Survey | 18–20 Items | 1× pro Jahr, gemeinsam mit Engagement- oder Manager-Surveys | Alle acht Bereiche, plus 2–3 offene Fragen |
| Targeted Pulse nach neuen 1:1-Guidelines oder -Tools | 8–10 Fragen | 6–8 Wochen nach Rollout neuer 1:1-Standards oder Software | Struktur & Vorbereitung, Feedback & Anerkennung, Gesamtwirkung |
| 1:1-Qualität + Coachingbedarf von Führungskräften | 15–18 Fragen | Vor neuen Führungskräfte-Trainingszyklen | Psychologische Sicherheit, Entwicklung & Karriere, Feedback-Skills, 0–10-Scores zu Sicherheit/Nützlichkeit |
Conclusion / Fazit
1:1-Meetings sind der Ort, an dem Ziele, Feedback, Wohlbefinden und Entwicklung zusammenlaufen – oder scheitern. Eine fokussierte 1:1-Umfrage wirkt wie ein Frühwarnsystem: Du siehst, ob Gespräche ausfallen, oberflächlich bleiben oder unsicher wirken, lange bevor es sich in Engagement-Scores oder Performance-Zahlen niederschlägt. Gleichzeitig erkennst du gute Praxis und kannst sie auf andere Teams übertragen.
Mit klaren Schwellenwerten und Verantwortlichkeiten verbessert die Umfrage nicht nur Dashboards, sondern vor allem den Alltag: frühere Problem-Erkennung (z. B. Überlastung, unklare Prioritäten), bessere Gesprächsqualität (mehr Feedback, mehr Zuhören) und schärfere Prioritäten für Führungskräfte-Entwicklung (Struktur, Coaching-Skills, psychologische Sicherheit). Konkrete nächste Schritte: Einen Pilotbereich wählen, den Quartals-Pulse im Survey- oder Talent-Tool konfigurieren, Konzept mit Betriebsrat und Datenschutz abstimmen, Führungskräfte auf Ergebnisdiskussionen vorbereiten und pro Team 2–3 greifbare Änderungen vereinbaren (feste Slots, geteilte Agenda, Follow-up-Notizen). Wenn sich erste Scores verbessern, integriere die 1:1-Umfrage in euren regulären Performance-Management-Rhythmus und überprüfe den Fragenkatalog jährlich.
FAQ
Wie oft sollten wir diese 1:1-Qualitätsumfrage durchführen?
Bewährt hat sich eine Kombination aus einem jährlichen Deep-Dive (18–20 Items) und kurzen Puls-Umfragen nach wichtigen Zyklen. Nutze den Deep-Dive 1× pro Jahr, um alle acht Bereiche im Detail zu sehen. Ergänze 10–12 Fragen nach jedem Performance- oder Ziel-Check-in (quartalsweise oder halbjährlich). Wenn Werte stabil und hoch sind, kannst du Puls-Frequenz reduzieren; in Phasen von Veränderung oder „Reparatur“ lohnt sich ein quartalsweiser Rhythmus.
Was tun, wenn Scores für eine bestimmte Führungskraft sehr niedrig sind?
Schütze zuerst Anonymität: Daten nur teilen, wenn ≥5 Antworten vorliegen. Dann auf Muster schauen, nicht nur auf eine einzelne Zahl: Welche Bereiche sind am schwächsten, was sagen Kommentare? HR sollte mit der Führungskraft und ihrer vorgesetzten Person die Ergebnisse besprechen und konkrete Unterstützung vereinbaren – z. B. Coaching, Peer-Shadowing, Training. Nach 3–6 Monaten ein erneutes Pulse laufen lassen, bevor du weitergehende Schritte prüfst.
Wie gehen wir mit sehr kritischen oder sensiblen Kommentaren um?
Bereits in der Einladung klarstellen, dass keine Gesundheitsdaten oder Klarnamen in Kommentaren stehen sollen und dass akute Themen wie Belästigung über bestehende Hinweisgeberkanäle laufen. Wenn ein Kommentar trotzdem auf akute Risiken (Burnout, Mobbing) hindeutet, reagiert HR innerhalb von ≤24 h entlang der etablierten Eskalationsprozesse. Beim Teilen von Kommentaren mit Führungskräften nur Themen-Cluster oder stark anonymisierte Zitate verwenden, um Personen zu schützen. Laut einer Gallup-Analyse steigen Vertrauen und Wirkung von Surveys deutlich, wenn Mitarbeitende Anonymität ernsthaft erleben.
Wie binden wir Führungskräfte und Mitarbeitende ein, damit es nicht nach „noch einer Umfrage“ wirkt?
Rahme die Umfrage als Werkzeug für sie, nicht gegen sie. Erkläre Führungskräften vorab, dass Ergebnisse primär dazu dienen, Unterstützung (Training, Tools, Templates) zu steuern, nicht Strafen. Sag Mitarbeitenden, welche Entscheidungen auf Basis der Umfrage getroffen werden und bis wann sie sichtbare Änderungen erwarten können. Nach jeder Runde sollten Führungskräfte Team-Ergebnisse teilen und gemeinsam 2–3 Verbesserungen festlegen. Dieses konsequente Follow-up hält Beteiligung und Vertrauen hoch.
Wie sollten wir den Fragenkatalog im Zeitverlauf anpassen?
Halte die acht Kernbereiche stabil, damit Trends vergleichbar bleiben. Einmal pro Jahr prüfst du, welche Fragen wenig Mehrwert liefern oder Mitarbeitende verwirren, und entfernst 2–3 Items. Ergänze neue Fragen, wenn ihr eure 1:1-Guidelines oder den Performance-Prozess ändert. Neue Items zuerst in einem Bereich pilotieren, bevor du sie breit ausrollst. Versionen und Einsatzzeiträume dokumentieren, damit ihr Score-Trends später korrekt interpretiert und Veränderungen nicht auf reine Frageänderungen zurückführt.
Jürgen Ulbrich
Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.
