Leadership Kompetenzmodell Vorlage: 5 Stufen & 6 Kompetenzbereiche, die HR ohne Berater einführen kann

Ein klares Leadership Kompetenzmodell schafft einen gemeinsamen Rahmen: Du machst Erwartungen transparent, trennst Performance von „Bauchgefühl“ und machst Entwicklungsschritte von Teamleiter:in bis VP sichtbar. Dieses Leadership Competency Framework kannst du in DACH-Unternehmen ohne Berater einführen – inkl. Betriebsrat, DSGVO und Anbindung an bestehende Performance- und Talent-Prozesse.

Kompetenzbereich / Level	Team Lead	Manager	Senior Manager	Director	VP / Head
People & Team Leadership	Führt regelmäßige 1:1s, gibt konkretes Feedback und löst einfache Konflikte zeitnah im Team.	Baut ein stabiles Team auf, steuert Performance fair und setzt bei Unterperformance strukturierte Maßnahmen um.	Entwickelt Führungskräfte, übergibt Ownership und stellt eine Pipeline potenzieller Nachfolger sicher.	Gestaltet die Führungsstruktur im Bereich mit klaren Rollen, Verantwortlichkeiten und Spans of Control.	Definiert die Leadership-Philosophie unternehmensweit und macht alle Führungskräfte an People-Ergebnissen messbar.
Communication & Stakeholder Management	Erklärt Entscheidungen transparent, informiert relevante Stakeholder über Fortschritt, Risiken und Änderungen.	Bringt mehrere Teams und Stakeholder in Einklang, managt Erwartungen und eskaliert früh mit klaren Optionen.	Baut Vertrauen zu Senior Leadership und Betriebsrat durch offene, faktenbasierte und vorhersagbare Kommunikation auf.	Formt klare Narrative für größere Veränderungen und vertritt den Bereich glaubwürdig im Führungskreis.	Agiert als sichtbare Stimme des Unternehmens intern wie extern und balanciert Interessen von Eigentümern, Mitarbeitenden und Gremien.
Execution & Decision-Making	Übersetzt Ziele in klare Aufgaben, verfolgt Fortschritt und räumt tägliche Blocker für das Team aus.	Setzt Quartalsprioritäten, trifft dateninformierte Entscheidungen und lehnt Arbeit ab, die nicht zur Strategie passt.	Etabliert skalierbare Routinen (z. B. OKRs, Weeklies) bereichsübergreifend und steuert nach Outcomes nach.	Steuert Kapazitäten über Portfolios, stoppt wenig wirksame Initiativen und verteilt Ressourcen transparent neu.	Setzt wenige, klare strategische Wetten, geht kalkulierte Risiken ein und steht zu Entscheidungen unter Druck.
Strategic Thinking & Business Impact	Versteht, wie Teamarbeit zentrale Business-Kennzahlen beeinflusst, und markiert konkrete Verbesserungsideen.	Verknüpft Teamziele mit der Unternehmensstrategie und quantifiziert Einfluss auf Umsatz, Kosten oder Risiko.	Erkennt Trends über Märkte/Regionen hinweg, passt Pläne an und entwickelt Szenarien mit klaren Trade-offs.	Definiert mehrjährige Roadmaps für den Bereich mit messbaren Business-Resultaten und Investitionsfällen.	Formt die Gesamtstrategie, hinterfragt Annahmen und steuert das Portfolio anhand externer Signale.
Collaboration & Culture (inkl. DEI & psychologische Sicherheit)	Fördert offene Diskussionen, gibt eigene Fehler zu und spricht respektloses Verhalten unmittelbar an.	Treibt bereichsübergreifende Zusammenarbeit voran, reduziert „Wir vs. Die“-Denken und lebt inklusive Meeting-Gewohnheiten.	Steuert Kulturinitiativen über mehrere Teams, nutzt Klimadaten und reagiert früh auf Warnsignale.	Definiert Kulturelemente für den Bereich und verankert DEI und psychologische Sicherheit in Kernprozessen.	Sichert eine konsistente Kultur über Standorte hinweg und trifft schwierige Entscheidungen wertebasiert statt politisch.
Self-Leadership & Learning	Steuert eigene Energie, holt Feedback ein und erstellt jährlich einen einfachen persönlichen Lernplan.	Pflegt Reflexionsroutinen, delegiert operative Aufgaben und schützt Zeitblöcke für strategische Arbeit.	Arbeitet aktiv mit Coach/Mentor, testet neue Führungsansätze und teilt Learnings sichtbar im Unternehmen.	Bleibt in hoher Unsicherheit handlungsfähig, setzt gesunde Grenzen und bleibt in Krisen belastbar.	Passt den eigenen Führungsstil kontinuierlich an Unternehmensphase und Kontext an und investiert sichtbar in die eigene Entwicklung.

Wichtigste Erkenntnisse

Nutze das Leadership Kompetenzmodell als gemeinsame Basis für Bewertungen und Beförderungen.
Mache Erwartungen je Level vom Team Lead bis VP klar und vergleichbar.
Verknüpfe Feedback und 1:1s mit konkreten, beobachtbaren Verhaltensankern.
Identifiziere Entwicklungslücken früh und leite gezielte Lernmaßnahmen ab.
Nutze Kalibrierungsrunden, um Bias zu reduzieren und Standards zu vereinheitlichen.

Was dieses Leadership Kompetenzmodell leistet

Dieses Leadership Competency Framework beschreibt beobachtbare Verhaltensanker in sechs Kernbereichen und fünf Führungsstufen. Du kannst es für Performance-Reviews, Beförderungsentscheidungen, Karrierestufen und Development- bzw. Coaching-Programme nutzen. Es ergänzt bestehende Systeme wie OKRs, 360-Feedback oder ein vorhandenes Karrieremodell für Führungskräfte und macht Entscheidungen transparenter und auditierbar.

Skill-Level & Verantwortungsbereich

Die Level beschreiben den Scope, nicht Alter oder Betriebszugehörigkeit. Damit vermeidest du Titelinflation und kannst Richtung Betriebsrat und Finance sauber begründen, warum jemand aufsteigt oder (noch) nicht.

Team Lead

Führt typischerweise 4–10 Mitarbeitende oder ein Squad, oft teilweise neben einer Fachexpertenrolle. Verantwortet Delivery und Teamklima, nicht die Gesamtstrategie. Trifft operative Entscheidungen zu Tagesprioritäten, Aufgabenverteilung und einfachen People-Themen (Urlaub, Homeoffice, erste Performance-Gespräche) innerhalb klarer Leitplanken.

Manager

Verantwortet ein komplettes Team oder mehrere kleine Squads end-to-end. Steuert Team-Performance, trifft Hiring-Entscheidungen und setzt Bereichs- oder Funktionsstrategie im Alltag um. Entscheidet über Teamziele, Rollenzuschnitte im Band, Performance-Bewertungen und Vorschläge für Vergütung im Rahmen der Policies.

Senior Manager

Führt mehrere Teams oder einen Teilbereich (z. B. Sales DACH, Product Area). Formt die Strategie für diesen Bereich, entwickelt andere Führungskräfte und priorisiert Budgets. Entscheidet über Struktur, Ressourcenzuteilung im vorgegebenen Rahmen, Promotionsvorschläge und eskalierte People-Fälle.

Director

Leitet einen gesamten Bereich oder eine große Funktion (z. B. Engineering, Marketing, Operations-Region). Verantwortet mehrjährige Roadmaps, P&L oder große Budgetblöcke und Nachfolgepipelines. Entscheidet über Organisationsdesign, größere Investitionen, Senior-Hires und Richtlinien mit hoher Wirkung.

VP / Head

Trägt unternehmensweite oder länderübergreifende Verantwortung. Besitzt Gesamtverantwortung für Strategie, Kultur und Ergebnisse eines Geschäftsbereichs oder einer Corporate-Funktion. Trifft Entscheidungen zu langfristigen Wetten, Portfoliozuschnitten, Leadership-Standards und Top-Talent- sowie Nachfolgeentscheidungen – meist gemeinsam mit CEO und CHRO.

Kern-Kompetenzbereiche im Leadership Competency Framework

Die sechs Kompetenzbereiche bleiben über alle Level stabil, nur die Verhaltensanker skalieren mit dem Scope. Das erleichtert 360-Feedback, Talentreviews und den Link zu modernem Performance Management.

People & Team Leadership

Ziel: Teams liefern nachhaltig und bleiben engagiert. Typische Ergebnisse: regelmäßige, gute 1:1s, geringe „regretted Attrition“, klare Rollen, früh angegangene Unterperformance, sichtbare Entwicklungsperspektiven für jede Person.

Communication & Stakeholder Management

Ziel: Weniger Überraschungen, schnellere Abstimmung mit Teams, Kund:innen, Betriebsrat und Management. Ergebnisse: Stakeholder kennen Status und Risiken, Konflikte werden früh adressiert, Entscheidungen sind selbst bei komplexen Themen verständlich erklärt.

Execution & Decision-Making

Ziel: Pläne werden umgesetzt, ohne Menschen zu überlasten. Ergebnisse: klare Prioritäten, realistische Planungen, sichtbarer Fortschritt, schnelle Eskalationswege und Entscheidungen auf der passenden Ebene mit nachvollziehbarer Begründung.

Strategic Thinking & Business Impact

Ziel: Führungskräfte verstehen Wertschöpfung und priorisieren dementsprechend. Ergebnisse: fokussierte Roadmaps, gestoppte Low-Impact-Initiativen, klarer Beitrag zu Umsatz, Kosten, Risiko oder Kundenerfolg sowie Szenarien für verschiedene Zukunftsbilder.

Collaboration & Culture (inkl. Diversity, Inclusion & psychologische Sicherheit)

Ziel: Kultur, in der Menschen sprechen, lernen und respektiert werden – unabhängig vom Hintergrund. Ergebnisse: wenige Silos, konstruktive bereichsübergreifende Zusammenarbeit, diverse Kandidatenlisten und hohe Werte zu psychologischer Sicherheit in Befragungen.

Self-Leadership & Learning

Ziel: Führungskräfte steuern ihren eigenen Zustand und ihr Lernen so, dass sie auch unter Druck wirksam bleiben. Ergebnisse: sichtbare Lernroutinen, konstruktiver Umgang mit Feedback, gesunde Grenzen und Resilienz durch Veränderungen und Krisen.

Bewertungsskala & Nachweise

Damit das Leadership Kompetenzmodell fair wirkt, brauchst du eine konsistente Skala und klare Evidenztypen. Eine Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) mit 1–4 Punkten ist dafür gut geeignet und lässt sich leicht mit einem übergreifenden Skill-Framework verbinden.

Rating	Label	Beschreibung (je Verhalten)
1	Unter Erwartung	Verhalten wird selten gezeigt oder nur mit starker Unterstützung; Risiken/Schäden sichtbar.
2	Teilweise erfüllt	Verhalten klappt in einfachen Situationen, ist aber inkonsistent oder braucht häufig Anleitung.
3	Voll erfüllt	Verhalten wird im typischen Umfang und in der Komplexität des Levels zuverlässig gezeigt.
4	Deutlich übertroffen	Verhalten ist auch in komplexen Situationen stark und wirkt als Vorbild für andere.

Typische Evidenzquellen

Statt „laute Stimmen“ oder Sympathie zu belohnen, kombinierst du mehrere Quellen:

OKR-/Zielerreichung und Projektergebnisse mit nachvollziehbarem Beitrag der Führungskraft.
Dokumentiertes Feedback aus 1:1s, 360-Umfragen und Mitarbeiterbefragungen.
Talent-Review-Notizen, Promotionsdiskussionen und Nachfolgepläne im jeweiligen Bereich.
Konkrete Fälle: Konflikteskalationen, Kundensituationen, Verhandlungen mit Betriebsrat.
Beobachtbare Routinen: Agenden und Notizen aus Team-Meetings, Retros und Check-ins.

Mini-Beispiel: Gleiches Thema, unterschiedliche Level

Fall A (Team Lead): Ein Team Lead löst einen Konflikt zwischen zwei Entwickler:innen, nachdem HR konkrete Schritte erklärt hat. Sie folgen dem Vorschlag, dokumentieren das Gespräch und der Konflikt beruhigt sich. Bewertung: „Voll erfüllt“ für People Leadership auf Team-Lead-Level.

Fall B (Senior Manager): Eine Senior Managerin erkennt wiederkehrende Spannungen zwischen Product und Sales. Sie initiiert gemeinsame Workshops, passt das Entscheidungsmodell an und die Konflikteskalationen sinken über Monate deutlich. Bewertung: „Deutlich übertroffen“ für People Leadership auf Senior-Manager-Level – größerer Scope, systemische Wirkung.

Fordere mindestens zwei konkrete Beispiele pro Kompetenzbereich, bevor Ratings final sind.
Lass Führungskräfte kurze STAR-Stories (Situation, Task, Action, Result) zu jedem Beispiel schreiben.
Nutze ein gemeinsames Kalibrierungs-Template, um Evidenz für gleichrangige Rollen zu vergleichen.
Speichere Ratings und Begründungen in einem DSGVO-konformen System mit definierten Löschfristen.
Beziehe den Betriebsrat früh ein, wenn Ratings Gehalt oder Beförderungen beeinflussen.

Entwicklungssignale & Warnzeichen

Beförderungsreife heißt mehr als „macht einen guten Job“. Du brauchst wiederkehrende Wachstumssignale und klare Warnzeichen, die eine Beförderung vorerst blockieren. Verknüpfst du das mit dem Leadership Competency Framework, werden Talent- und Nachfolgegespräche deutlich konkreter.

Typische Wachstumssignale

Stabile, starke Ergebnisse im aktuellen Scope über 12–18 Monate, nicht nur einen Zyklus.
Übernimmt Verantwortung über das eigene Team hinaus und treibt bereichsübergreifende Themen.
Entwickelt andere sichtbar: Mentees wachsen, Nachfolger:innen sind vorbereitet, das Team läuft auch ohne sie.
Stakeholder holen sich vor Entscheidungen aktiv ihren Rat, nicht nur bei operativen Fragen.
Lebt Unternehmenswerte gerade unter Druck; Vorbild in schwierigen Situationen.

Typische Warnzeichen

Verlässt sich auf Heldentaten und Überstunden statt auf stabile Systeme und Routinen.
Schiebt unpopuläre Entscheidungen auf „das Business“, HR oder HQ und untergräbt Vertrauen.
Schützt das eigene Team auf Kosten anderer – sichtbares Silodenken und Politik.
Meidet schwierige Gespräche; Performance-Themen bleiben trotz klarem Feedback ungelöst.
Dokumentierte Beschwerden, niedrige Scores zu psychologischer Sicherheit oder wiederholte HR-Eskalationen.

Hypothetisch: Eine Managerin liefert mit ihrem Team starke Zahlen, stellt aber Entscheidungen der Geschäftsführung regelmäßig vor dem Team negativ dar. Im Team sind Engagement-Werte gut, die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen ist schwach. Wachstumssignal: starke Teamperformance. Warnsignal: Kultur- und Kollaborationsschäden über das Team hinaus. Promotion zur Senior Managerin würdest du aufschieben, bis sich dieses Muster ändert.

Definiert pro Level 3–5 konkrete Wachstumssignale und besprecht sie in jeder Talent-Runde.
Lasst Führungskräfte Wachstumssignale und Warnzeichen in Promotion-Vorschlägen dokumentieren.
Nutzt einfache Felder wie „Ready now / 1–2 Jahre / später“ mit kurzer Begründung.
Verbindet Warnzeichen mit klaren Entwicklungsplänen statt mit vagem „Bitte verbessern“.
Checkt systematisch auf Bias (z. B. Geschlecht, Alter, Herkunft) in den genannten Signalen.

Team-Check-ins & Bewertungsrunden

Damit das Führungskompetenzmodell nicht als PDF versandet, braucht ihr feste Routinen. Eine Gallup-Studie zeigt: Mitarbeitende mit wöchentlichem, relevantem Feedback sind deutlich stärker engagiert als jene mit seltenen Reviews.

Empfohlene Formate

Monatliche 1:1s, in denen je Gespräch ein Kompetenzbereich vertieft wird.
Vierteljährliche Team-Talentreviews, Fokus: Wachstumssignale und Entwicklungsbedarfe.
Halbjährliche Kalibrierung für alle Führungskräfte einer Ebene.
Jährliches Leadership-360, ausgerichtet an den sechs Kompetenzbereichen, getrennt von Vergütung.
Kurze „Leadership Retros“ nach größeren Projekten oder Reorganisationen.

Beispiel: Ein Tech-Unternehmen in DACH führt quartalsweise Kalibrierungen für alle Team Leads ein. Jede Führungskraft bringt zwei Beispiele pro Kompetenzbereich mit. HR moderiert, nutzt eine einfache Tracking-Vorlage (Excel oder ein Tool wie Sprad Growth) und prüft Rating-Unterschiede zwischen Bereichen. Nach zwei Zyklen werden Promotion-Diskussionen schneller und weniger emotional.

Kalibrierung & Bias-Checks

Bereite standardisierte Evidenzpakete vor, damit Meetings sich auf Bewertung statt Datensuche konzentrieren.
Setze eine neutrale Moderation (oft HR) ein, die Zeitrahmen und Bias-Prompts steuert.
Vergleiche Ratings ähnlicher Rollen über Bereiche; justiere nur, wenn Evidenz fehlt oder widerspricht.
Dokumentiere Ergebnis und Begründung je Führungskraft – nutzbar für Audits oder Einsprüche.
Stimme Änderungen mit dem Betriebsrat ab, wenn Ratings Gehälter oder Promotions beeinflussen.

Interviewfragen nach Kompetenzbereich

Du kannst das Leadership Kompetenzmodell direkt im Recruiting nutzen. Verhaltensfragen zeigen, wie Kandidat:innen in realen Situationen gehandelt haben. Immer nachfragen: „Was war das Ergebnis?“ und „Was würden Sie heute anders machen?“

People & Team Leadership

Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie Unterperformance adressieren mussten. Wie sind Sie vorgegangen?
Beschreiben Sie, wie Sie jemandem geholfen haben, in eine neue Rolle oder Ebene zu wachsen.
Wie strukturieren Sie Ihre 1:1s? Gehen Sie eine typische Agenda mit mir durch.
Nennen Sie ein Beispiel für eine unpopuläre People-Entscheidung, die Sie treffen mussten.
Wann haben Sie zuletzt kritisches Feedback von Ihrem Team erhalten und wie haben Sie reagiert?

Communication & Stakeholder Management

Erzählen Sie von einer Entscheidung, bei der Sie widersprüchliche Stakeholder ausrichten mussten.
Wie kommunizieren Sie eine Entscheidung, die Ihr Team negativ betrifft?
Beispiel: anspruchsvolle:r Kunde/Stakeholder – wie haben Sie Erwartungen gemanagt?
Wann haben Sie zuletzt ein Thema an Ihre:n Vorgesetzte:n eskaliert? Wie haben Sie vorbereitet?
Wie haben Sie schon mit einem Betriebsrat oder ähnlichem Gremium an einem sensiblen Thema gearbeitet?

Execution & Decision-Making

Beschreiben Sie ein Projekt, das Sie unterwegs neu priorisieren mussten. Was hat sich geändert?
Erzählen Sie von einer Entscheidung mit unvollständigen Daten. Wie haben Sie Risiken reduziert?
Wie balancieren Sie Geschwindigkeit, Qualität und Kosten in Ihrem Verantwortungsbereich?
Nennen Sie ein Beispiel, bei dem Sie eine Initiative bewusst gestoppt haben. Warum und wie?
Wann haben Sie zuletzt gegenüber Senior Leadership auf unrealistische Erwartungen reagiert?

Strategic Thinking & Business Impact

Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie die Arbeit Ihres Teams mit einer zentralen Kennzahl verknüpft haben.
Wie bauen Sie eine Roadmap oder einen Plan für die nächsten 12–24 Monate?
Beispiel: Sie haben eine Markt- oder Regulierungsänderung früh erkannt – was haben Sie getan?
Wie entscheiden Sie, welche Projekte im Bereich finanziert oder gestoppt werden?
Nennen Sie ein Beispiel, wie Sie eine komplexe strategische Entscheidung einfach erklärt haben.

Collaboration & Culture (inkl. DEI & psychologische Sicherheit)

Beschreiben Sie einen Konflikt zwischen Teams, den Sie mitgelöst haben. Was haben Sie anders gemacht?
Erzählen Sie von einer konkreten Aktion, mit der Sie psychologische Sicherheit im Team erhöht haben.
Wann haben Sie Ihr Vorgehen nach Feedback von jemandem mit sehr anderem Hintergrund angepasst?
Wie stellen Sie sicher, dass ruhigere Stimmen in Meetings gehört werden?
Nennen Sie ein Beispiel, in dem Sie Verhalten adressiert haben, das gegen Unternehmenswerte verstieß.

Self-Leadership & Learning

Erzählen Sie von einem aktuellen Misserfolg. Wie sind Sie damit umgegangen und was hat sich dadurch geändert?
Welche konkreten Lernziele haben Sie sich in den letzten 12 Monaten gesetzt?
Beschreiben Sie Ihre Routinen, um Stress und Workload in Peak-Phasen zu steuern.
Wann haben Sie Ihren Führungsstil zuletzt aufgrund von Feedback oder Kontext angepasst?
Wer challengt heute Ihr Denken und wie oft holen Sie aktiv Feedback ein?

Schule Interviewer:innen auf 3–4 Kernfragen pro Kompetenzbereich statt langer Fragekataloge.
Bewerte Antworten auf derselben 1–4-Skala, ergänzt um kurze Evidenznotizen.
Mische Erfolgs- und Scheiterbeispiele, um Lernfähigkeit sichtbar zu machen.
Beziehe diverse Interviewende ein, um Ähnlichkeits- und Sympathiebias zu verringern.
Speichere Notizen zentral und DSGVO-konform; definiere klare Aufbewahrungsfristen.

Einführung des Leadership Kompetenzmodells

Ein Leadership Competency Framework einzuführen ist ein Change-Projekt. In DACH braucht es Beteiligung der Führungskräfte, Abstimmung mit dem Betriebsrat und klare Verknüpfung mit echten Entscheidungen – zum Beispiel Performance-Reviews, Talentreviews oder interne Mobility in deinem Talent Management.

Rollout-Schritte

Starte mit einem Pilotbereich (z. B. Tech oder Sales) für einen kompletten Reviewzyklus.
Adaptiere das Modell gemeinsam mit 5–10 anerkannten Führungskräften, um Ownership zu erzeugen.
Stimme dich früh mit dem Betriebsrat über Skala, Datennutzung und Löschfristen ab.
Schule Führungskräfte darin, Verhaltensanker im Feedback zu nutzen – nicht als Checkliste.
Mache nach dem ersten Zyklus eine Retro und passe Formulierungen an, nicht die Kernbereiche.

Laufende Pflege

Bestimme eine verantwortliche Rolle (meist HR/Talent) für Versionierung und Updates.
Überprüfe das Framework jährlich mit einer kleinen Gruppe aus Führungskräften und HRBPs.
Nutzt Engagementdaten, 360-Themen und Strategieänderungen, um Anker punktuell zu schärfen.
Dokumentiere Änderungen, informiere Führungskräfte und archiviere alte Versionen für Audits.
Verknüpfe Updates mit euren Prozessen zu Skill Management und Entwicklung.

Praxisbeispiele & Use Cases

Performance-Reviews & Kalibrierung

Nutze die sechs Kompetenzbereiche als Kapitel in Review-Formularen und Kalibrierungs-Trackern. Kombiniere Ratings mit Evidenz und entscheide danach in einem 9-Box- oder Talentreview-Format (ähnlich dem Ansatz aus dem Talent Calibration Guide) über Entwicklung und Promotions.

Promotions & Karrierepfade

Mappe interne Titel (Teamleiter:in, Abteilungsleiter:in, Bereichsleiter:in) auf die fünf Levels. Nutze Wachstumssignale, nicht nur Durchschnittsratings, für Promotion-Vorschläge. So verbindest du Karrierepfade mit Skills und Scope und vermeidest „Title Jumps“ ohne passenden Verantwortungsumfang.

Leadership Development & Coaching

Baue Trainingsmodule direkt um die sechs Kompetenzbereiche: etwa „Führen mit psychologischer Sicherheit“ für Team Leads, „Strategische Entscheidungen treffen“ für Senior Manager oder „Stakeholder-Management mit Aufsichtsrat/Eigentümern“ für VP/Heads. Statt nur Teilnahme zu messen, verknüpfst du Kurse mit konkreten Verhaltensänderungen im Framework.

Fazit

Ein praxistaugliches Leadership Kompetenzmodell liefert Klarheit, Fairness und Entwicklungsorientierung. Klarheit, weil jede Führungskraft weiß, was „gute Führung“ je Level bedeutet. Fairness, weil Bewertungen und Beförderungen auf beobachtbarem Verhalten und Evidenz beruhen – nicht auf Nähe oder Lautstärke. Entwicklungsorientierung, weil Feedback sich an konkreten Next Steps statt an Persönlichkeitsdebatten ausrichtet.

Starte klein: Wähle in den nächsten 4–6 Wochen einen Pilotbereich, passe Tabelle und Skala auf eure Realität an und schule die lokalen Führungskräfte, das Modell in 1:1s und Reviews zu nutzen. Plane parallel die erste Kalibrierungsrunde mit HR, Bereichsleitung und einem Betriebsratsmitglied, um Evidenzstandards und Bias-Checks zu testen. Nach 3–6 Monaten holst du Feedback zu Klarheit und Fairness ein, schärfst Formulierungen und Beispiele und rollst das Framework dann schrittweise über weitere Bereiche aus.

Über 12–18 Monate entsteht so ein lebendes, vertrauenswürdiges System, das Führungsverhalten im Alltag steuert und gleichzeitig robuste Entscheidungen in Performance-, Talent- und Nachfolgeprozessen stützt – statt nur ein weiteres HR-Dokument zu sein.

FAQ zum Leadership Kompetenzmodell

Wie oft sollten wir das Leadership Competency Framework aktualisieren?

Ein jährlicher Review reicht meist. Halte die Kernbereiche stabil, damit Führungskräfte Routinen aufbauen können. Aktualisiere nur, wenn sich Strategie, Organisation oder wiederkehrendes Feedback deutlich ändern. Nutze eine kleine Arbeitsgruppe aus HR, Führungskräften und – falls relevant – Betriebsrat, um Vorschläge zu prüfen und Änderungen klar zu kommunizieren.

Wie nutzen wir das Framework im Führungsalltag, nicht nur im Jahresgespräch?

Verknüpfe Kompetenzbereiche mit bestehenden Routinen: Wähle z. B. pro Monat einen Bereich und besprecht ihn in 1:1s, Team-Meetings und Leadership-Runden. Bitte Führungskräfte, pro Mitarbeitendem zwei konkrete Beispiele je Bereich zu sammeln. Nutze dieselbe Sprache in Feedback, Coaching und Projektretros, damit sich Erwartungen konsistent anfühlen.

Wie unterstützt das Leadership Kompetenzmodell Karrierepfade für Führungskräfte?

Jedes Level beschreibt einen breiteren Scope und anderen Impact, nicht nur mehr Aufgaben. Du kannst interne Titel auf diese Stufen mappen und klar machen, was sich von Team Lead zu Manager zu Senior Manager verändert. Zusammen mit individuellen Entwicklungsplänen, Mentoring und Stretch-Assignments wird sichtbar, welche Verhaltensanker für den nächsten Schritt gestärkt werden müssen.

Wie reduzieren wir Bias bei der Anwendung des Frameworks?

Bias sinkt, wenn du Verhalten und Evidenz statt Eindrücke bewertest. Nutze mehrere Evidenzquellen, eine strukturierte Skala und Kalibrierungsrunden mit diversen Teilnehmenden. Schulen Führungskräfte auf typische Bewertungsfehler und arbeite mit Checklisten. Trenne Entwicklungsfeedback, wo möglich, von Vergütungsdiskussionen und nutze denselben Prozess für alle Führungskräfte – unabhängig von Standort oder Vertragstyp.

Was müssen wir zu DSGVO und Betriebsrat beachten?

Bewertungen und Notizen sind personenbezogene Daten. Lege Zwecke (Performance, Entwicklung, Promotion), Zugriffsrechte und Aufbewahrungsfristen klar fest. Binde den Betriebsrat vor dem Rollout ein – besonders, wenn Daten Gehalt oder Promotions beeinflussen. Stelle sicher, dass Prozesse dokumentiert sind, Audit-Logs existieren und Mitarbeitende transparent informiert werden, wofür welche Daten wie lange genutzt werden.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.