Leadership Team Health Umfragefragen: Alignment, Vertrauen und Entscheidungsqualität messen

Diese Vorlage für leadership team health survey questions hilft dir zu sehen, wie eure Geschäftsführung oder euer Leadership Team wirklich funktioniert – bei Alignment, Vertrauen, Konflikten und Entscheidungen. Du bekommst klare Signale, wo ihr Strategie, Meeting-Routinen oder Kommunikation anpassen solltet, statt dich auf Bauchgefühl zu verlassen.

Survey questions

Standard-Skala für Q1–Q48 (falls nicht anders angegeben): 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 2 = Stimme eher nicht zu, 3 = Weder noch, 4 = Stimme eher zu, 5 = Stimme voll zu.

Tagging:

[Self] = interne Selbstbewertung des Leadership Teams, [Reports] = direkte Reports / erweiterte Führungsebene, [Both] = funktioniert aus beiden Perspektiven.

Geschlossene Fragen (Likert-Skala)

Q1 [Both] Unser Leadership Team hat ein gemeinsames Verständnis unserer aktuellen Unternehmensstrategie.
Q2 [Both] Führungskräfte sind sich über die Top 3–5 Prioritäten für die nächsten 12 Monate einig.
Q3 [Reports] Ich erlebe, dass unterschiedliche Mitglieder des Leadership Teams konsistente Prioritäten kommunizieren.
Q4 [Self] In Leadership-Meetings hinterfragen wir uns gegenseitig, bis Prioritäten wirklich klar sind.
Q5 [Both] Wenn Zielkonflikte entstehen, treffen Führungskräfte Entscheidungen im Einklang mit unserer Strategie.
Q6 [Reports] Meine Führungskraft kann erklären, wie unsere Teamziele mit der Gesamtstrategie zusammenhängen.
Q7 [Self] Als Leadership Team treffen wir wichtige Entscheidungen ohne unnötige Verzögerung.
Q8 [Both] Sobald eine Entscheidung getroffen ist, vertreten Führungskräfte nach außen eine gemeinsame Linie.
Q9 [Reports] Ich verstehe, wer im Unternehmen welche wesentlichen Entscheidungen verantwortet.
Q10 [Self] Entscheidungen des Leadership Teams werden so dokumentiert und geteilt, dass sie gut nachvollziehbar sind.
Q11 [Both] Wir setzen Leadership-Entscheidungen konsequent um und greifen sie nur aus gutem Grund wieder auf.
Q12 [Reports] Ich erlebe selten, dass Leadership-Entscheidungen stillschweigend zurückgedreht oder ignoriert werden.
Q13 [Self] Ich vertraue darauf, dass andere Mitglieder des Leadership Teams relevante Informationen rechtzeitig mit mir teilen.
Q14 [Reports] Ich vertraue darauf, dass das Leadership Team im langfristigen Interesse des Unternehmens handelt.
Q15 [Self] Ich kann im Leadership Team Fehler zugeben, ohne Angst vor negativer Politik zu haben.
Q16 [Reports] Mitarbeitende können schlechte Nachrichten oder Risiken nach oben adressieren, ohne Angst vor Schuldzuweisungen.
Q17 [Self] In Leadership-Meetings fühle ich mich sicher, offen zu sagen, was ich wirklich denke.
Q18 [Reports] Das Leadership Team verhält sich so, dass psychologische Sicherheit unterstützt wird.
Q19 [Self] Wir können uns in Leadership-Meetings offen widersprechen, ohne Beziehungen zu beschädigen.
Q20 [Both] Konflikte im Leadership Team werden direkt angesprochen, nicht über „Flurgespräche“ ausgetragen.
Q21 [Reports] Ich nehme immer wieder ungelöste Spannungen oder „verdeckte Kämpfe“ zwischen Führungskräften wahr. (invertiert zu bewerten)
Q22 [Self] Wenn wir Konflikte haben, lösen wir sie mit klaren Vereinbarungen und nächsten Schritten.
Q23 [Reports] Führungskräfte geben sich sichtbar konstruktives Feedback statt Schuldzuweisungen.
Q24 [Both] Wir haben klare „Spielregeln“ für schwierige Diskussionen im Top-Management.
Q25 [Reports] Unterschiedliche Funktionen (z. B. Sales, Product, Operations) unterstützen sich gegenseitig, statt nur die eigene Einheit zu optimieren.
Q26 [Self] Als Leadership Team besprechen wir regelmäßig bereichsübergreifende Abhängigkeiten und Risiken.
Q27 [Reports] Cross-funktionale Projekte bekommen vom Leadership Team zeitnahe Entscheidungen und Sponsoring.
Q28 [Both] Führungskräfte binden relevante Funktionen früh genug in wichtige Initiativen ein.
Q29 [Reports] Ich erhalte selten widersprüchliche Anweisungen von verschiedenen Führungskräften. (invertiert zu bewerten)
Q30 [Self] Wir erkennen „Silodenken“ im Leadership Team und sprechen es an.
Q31 [Reports] Unternehmensweite Updates des Leadership Teams sind klar und verständlich.
Q32 [Reports] Botschaften verschiedener Führungskräfte zu Schlüsselthemen sind konsistent.
Q33 [Both] Das Leadership Team ist transparent zu Risiken, Zielkonflikten und Unsicherheiten.
Q34 [Reports] Führungskräfte erklären bei größeren Veränderungen das „Warum“, nicht nur das „Was“.
Q35 [Self] Wir prüfen, ob unsere Botschaften standort-, ebenen- und zielgruppengerecht (Blue-/White-Collar) verstanden werden.
Q36 [Reports] In Krisen fühle ich mich vom Leadership Team ehrlich informiert.
Q37 [Reports] Das Leadership Team lebt unsere Werte auch dann, wenn es unbequem ist.
Q38 [Both] Führungskräfte sprechen Verhalten an, das klar im Widerspruch zu unserer Kultur oder zum Code of Conduct steht.
Q39 [Reports] Beförderungen und Besetzungen von Schlüsselrollen im Leadership spiegeln unsere Werte wider.
Q40 [Self] Als Führungskräfte sind wir offen über eigene Entwicklungsfelder und bitten aktiv um Feedback.
Q41 [Both] Das Leadership Team unterstützt durch sein eigenes Verhalten gesunde Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben.
Q42 [Reports] Ich erlebe, dass Führungskräfte Verantwortung übernehmen, wenn etwas schiefgeht, statt nur die Teams zu beschuldigen.
Q43 [Reports] Ich habe Vertrauen, dass das Leadership Team das Unternehmen durch größere Herausforderungen steuern kann.
Q44 [Self] Als Leadership Team reflektieren wir regelmäßig unsere eigene Performance und unsere Arbeitsweise.
Q45 [Both] Wir haben die richtigen Personen im Leadership Team für unsere aktuelle Strategie.
Q46 [Reports] Bei ernsten Problemen sehe ich früh koordinierte Reaktionen des Leadership Teams.
Q47 [Self] Für kritische Führungspositionen gibt es klare Nachfolge- und Vertretungspläne.
Q48 [Both] Insgesamt agiert das Leadership Team wie ein gemeinsames Team – nicht wie eine Gruppe einzelner Personen.

Gesamt-/NPS-ähnliche Fragen (0–10)

Q49 [Reports] Wie wahrscheinlich ist es, dass du einem Freund oder einer Kollegin empfiehlst, unter unserem aktuellen Leadership Team zu arbeiten? (0 = Überhaupt nicht wahrscheinlich, 10 = Extrem wahrscheinlich)
Q50 [Self] Wie zuversichtlich bist du auf einer Skala von 0–10, dass das Leadership Team die aktuelle Strategie erfolgreich umsetzen kann?

Offene Fragen

O1 [Reports] Wo bleibt unser Leadership Team am häufigsten „stecken“ – und wie wirkt sich das auf deine Arbeit aus?
O2 [Both] Welche eine konkrete Veränderung in der Entscheidungsfindung des Leadership Teams würde dir am meisten helfen?
O3 [Self] Welchen wiederkehrenden Konflikt oder welches Muster im Leadership Team müssen wir endlich klären?
O4 [Reports] Wenn du dem Leadership Team als Ganzes ein ehrliches Feedback geben könntest – wie würde es lauten?

Entscheidungs- und Aktions-Tabelle

Fragecluster	Trigger / Schwelle	Verbindliche Aktion	Owner	Frist
Q1–Q6 Strategie- & Prioritäten-Alignment	Durchschnitt <3,5 oder ≥25 % „Stimme (eher) nicht zu“	½‑tägigen Strategie-Alignment-Workshop durchführen; Top 3–5 Prioritäten neu definieren und dokumentieren.	CEO + Geschäftsführung	Innerhalb von 30 Tagen nach Survey
Q7–Q12 Entscheidungen & Umsetzung	Durchschnitt <3,5 oder Gap Self vs Reports ≥0,7	5–10 typische Entscheidungen mappen, Owner und Entscheidungsregeln klären; Meetingformate anpassen.	CEO + HR/People	Decision Map in 21 Tagen abgestimmt
Q13–Q18 Vertrauen & psychologische Sicherheit	Irgendein Item <3,0 oder Q49 <7,0	Moderiertes Offsite zu Vertrauen, Feedback und Zusammenarbeit; individuelles Coaching für 1–2 Schlüsselrollen.	CEO + externer/HR-Coach	Offsite binnen 45 Tagen
Q19–Q24 Konflikt- & Feedbackkultur	Durchschnitt <3,5 oder O1/O3 nennen denselben Konflikt ≥3‑mal	Konfliktregeln definieren, festen „Healthy Conflict“-Slot im Leadership-Meeting einführen; Feedback-Skills trainieren.	HR/People + Leadership Team	Regeln in 14 Tagen fix; Training binnen 60 Tagen
Q25–Q30 Cross-funktionale Zusammenarbeit	Durchschnitt <3,5 oder deutliche Unterschiede je Funktion	2–3 priorisierte End-to-End‑Flows mit gemeinsamen KPIs starten; Blocker monatlich reviewen.	COO + Fachbereichsleiter:innen	Piloten in 30 Tagen gestartet
Q31–Q36 Kommunikation in die Organisation	Durchschnitt <3,7 oder wiederkehrende Kommentare zu Verwirrung	Kommunikationsplan des Leadership Teams (Kanäle, Takt, Ownership) designen; Messages mit Sample-Teams testen.	CEO + Communications + HR	Plan in 21 Tagen; erste Runde binnen 45 Tagen
Q37–Q42 Werte- & Kulturvorbild	Irgendein Item <3,5 oder starke Länder-/Standort-Gaps	3–5 People-Entscheidungen der letzten Monate vs. Werte prüfen; Beförderungs-/Disziplinstandards anpassen; Beispiele kommunizieren.	CHRO / HR Director	Review in 30 Tagen abgeschlossen
Q43–Q50 Gesamtvertrauen & Risikosignale	Durchschnittliches Vertrauen <7,5 oder ≥15 % „0–6“ bei Q49	Listening Sessions mit Schlüsselgruppen; 2–3 Top-Verbesserungen vereinbaren; Aktionsübersicht veröffentlichen.	CEO + HR/People	Sessions binnen 30 Tagen; Summary binnen 45 Tagen

Key takeaways

Ein Survey zeigt, wie eure Leadership-Systeme wirklich funktionieren – nicht nur Personen.
Cluster nach Themen halten Auswertung und Maßnahmen übersichtlich.
Klare Schwellen machen aus niedrigen Scores automatisch konkrete Aktionen.
Erst im Leadership Team auswerten, dann mit Schlüsselgruppen diskutieren.
Regelmäßig wiederholen, um Trends zu sehen und Rituale anzupassen.

Definition & Scope

Diese leadership team health survey questions messen den „Gesundheitszustand“ eures Top-Teams: Strategie-Alignment, Zusammenarbeit, Entscheidungsqualität, Konfliktverhalten und psychologische Sicherheit. Zielgruppe sind das Leadership Team selbst (Self) und deren direkte Reports bzw. erweiterte Führung. Die Ergebnisse unterstützen Entscheidungen zu Leadership Development, Coaching, Meeting-Struktur, Performance Management und breiteren Talent- sowie Engagement-Initiativen.

Scoring & thresholds

Halte die Auswertung einfach und transparent, damit alle verstehen, wie aus Antworten Entscheidungen werden. Für Q1–Q48 nutzt du eine 1–5‑Likert-Skala, für Q49–Q50 eine 0–10‑Skala (ähnlich NPS). Wichtiger als einzelne Kommentare sind Durchschnittswerte, Verteilungen und Gaps zwischen Gruppen.

1–5 Items – Interpretation: ≥4,0 = stark (halten, Good Practices teilen); 3,0–3,9 = mittel (2–3 gezielte Verbesserungen definieren); <3,0 = kritisch (aktiv als Leadership-Risiko behandeln).
0–10 Items – Interpretation: ≥8,0 und ≥60 % 9–10 = gesund; 7,0–7,9 oder viele 6–7 = Beobachtungsbereich; <7,0 oder ≥15 % 0–6 = Risiko.
Cluster-Logik: Q1–Q6 und Q7–Q12 weisen auf Strategie-/Entscheidungssysteme hin statt auf „HR-Probleme“.
Trust & Konflikt: Niedrige Werte in Q13–Q18 oder Q19–Q24 lenken Fokus auf Vertrauen, psychologische Sicherheit und Konfliktregeln.
Werte & Kultur: Q37–Q42 lassen sich gut mit eurem Leadership Competency Framework oder Programmen zur Talententwicklung verbinden.

Für DACH-Organisationen lohnt es sich, diese Survey-Ergebnisse mit bestehenden Formaten wie Engagement-Pulses oder einem strukturierten Performance Management zu koppeln. So siehst du, wie Verhalten im Top-Team auf Employee Engagement, Retention und Talententwicklung wirkt.

Follow-up & responsibilities

Ohne klares Follow-up werden leadership team health survey questions schnell zu einer weiteren Folienstrecke ohne Wirkung. Lege vor dem Start fest, wer welche Signale bearbeitet und wie schnell reagiert wird – gerade weil es um sensible Top-Leadership-Themen geht.

CEO: Verantwortet die Gesamtreaktion, setzt den Ton und zeigt Verletzlichkeit. Reaktion auf erste Ergebnisse innerhalb von ≤7 Tagen.
Leadership Team: Bespricht Detailergebnisse, priorisiert 2–3 Themen, passt Meeting- und Entscheidungsrituale an. Workshop innerhalb von ≤21 Tagen.
HR/People Team: Analysiert Daten, erstellt Zusammenfassungen inkl. Kommentare, trackt Maßnahmen. Erste Auswertung innerhalb von ≤10 Tagen.
Betriebsrat (falls vorhanden): Vorab zu Zweck, Anonymität und Datennutzung einbinden; Zustimmung vor Survey-Launch sichern.
Communications: Erarbeitet Q&A sowie Company-Updates, abgestimmt mit anderen Surveys (z. B. Engagement oder psychologische Sicherheit). Kommunikationsplan binnen ≤14 Tagen.

Für sehr kritische Rückmeldungen (z. B. Compliance-Verstöße, Ethikthemen) sollte es einen separaten Pfad mit HR, Legal und ggf. Ombudsperson geben – klar getrennt vom normalen Survey-Follow-up.

Fairness & bias checks

Gerade bei einem Survey zum Leadership Team können Verzerrungen entstehen: Wer antwortet überhaupt, wer traut sich zu kommentieren, wie interpretiert das Top-Team Ergebnisse. Ziel ist, Muster sichtbar zu machen und gleichzeitig Anonymität zu wahren.

Ergebnisse nur dort nach Standort, Funktion, Ebene, Betriebszugehörigkeit oder Remote vs. Office schneiden, wo ≥7–10 Antworten pro Gruppe vorliegen.
Self- vs. Reports-Scores vergleichen; Gaps >0,7 sind starke Coaching-Signale.
Prüfen, ob bestimmte Gruppen systematisch niedrigere Werte bei Vertrauen, Konflikten oder Werte-Vorbild geben.

Typische Muster und Reaktionen:

Sales vs. Operations: Stark unterschiedliche Werte bei Q25–Q30 → Gemeinsamen Workshop mit End-to-End‑Customer-Journey, Entscheidungs- und Handover-Bottlenecks durchführen.
Ein Ländercluster mit niedrigem Vertrauen: Schlechtere Werte in Q13–Q18 → Lokale Listening Sessions mit dortigem Leadership und HR; dann Verhaltens- oder Struktur-Anpassungen.
Self hoch, Reports neutral: Hohe Selbstbewertung im Leadership Team, neutrale Werte bei Kommunikation und Werten → 360°‑Feedback oder Manager-Effectiveness-Surveys nutzen, um tiefer reinzugehen.

Examples / use cases

1. Niedriges Alignment zu Strategie & Prioritäten

Ausgangssituation: Q1–Q6 im Schnitt 3,1; Kommentare zeigen, dass Teams unterschiedliche „Top-Prioritäten“ hören. Projekte konkurrieren um dieselben Ressourcen, Verwirrung im Alltag.

Entscheidung: CEO und CHRO planen ein ganztägiges Offsite des Leadership Teams. Sie nutzen die Survey-Ergebnisse als Einstieg, definieren 4 unternehmensweite Prioritäten samt „Nicht-Prioritäten“ und schärfen Meeting-Cadence und OKR-Prozess.

Ergebnis nach 6 Monaten: Weniger widersprüchliche Anfragen, klarere Backlogs, bessere Klarheits-Scores in der nächsten Engagement-Umfrage, die ihr gemeinsam mit euren Talent-Management-Kennzahlen verfolgen könnt.

2. Vertrauensbruch zwischen Gründer:innen und neuen Executives

Ausgangssituation: In einem Scale-up bewerten Gründer:innen Vertrauen (Q13–Q18) hoch, neue Executives und Reports liegen bei 2,8–3,0. Kommentare erwähnen Politik, Side-Conversations und unklare Entscheidungsrechte.

Entscheidung: HR organisiert moderierte Sessions zu Rollen und Entscheidungsrechten. Gründer:innen committen sich zu „eine Stimme nach außen“ und weniger Ad-hoc-Änderungen. Zwei zentrale Rollen erhalten individuelles Coaching.

Ergebnis: Nächster Pulse zeigt Vertrauensscores über 3,8, weniger Eskalationen und schnellere Entscheidungen in Produkt- und GTM-Foren.

3. Reorg-Pulse nach Zusammenlegung von Business Units

Ausgangssituation: Nach einer großen Reorganisation fallen Scores für Cross-Funktion (Q25–Q30) und Kommunikation (Q31–Q36). Kommentare: „Auf dem Papier organisiert, aber nicht in der Realität“.

Entscheidung: CEO und HR fahren sechs Wochen nach der Reorg einen kurzen Pulse nur mit diesen Blöcken und O1/O2. Zwei kritische Handover-Punkte werden identifiziert, Meetings und RACI neu zugeschnitten.

Ergebnis: In der nächsten quartalsweisen Leadership-Selbstreflexion liegen Q7–Q12 und Q25–Q30 über 4,0, Projektverzögerungen gehen deutlich zurück.

Implementation & updates

Starte klein, dann baue leadership team health survey questions in euren normalen Performance- und Talent-Rhythmus ein. In der DACH-Region brauchst du dabei ein sauberes Setup zu DSGVO und Betriebsrat – hier helfen dir Erfahrungen aus bestehenden Employee-Engagement- & Retention-Programmen.

Step-by-step Implementation

Pilot: Wähle ein Leadership Team (z. B. Gruppe oder große BU) und führe einmal die volle Umfrage durch.
Governance klären: Anonymitätsschwellen (z. B. min. 7 Antworten), Aufbewahrung (12–24 Monate), keine Health- oder anderen besonders sensiblen Daten.
Rollout: Auf weitere Leadership Teams ausweiten, sobald Fragen, Reporting und Follow-up-Rituale getestet sind.
Leader trainieren: 60–90‑Minuten-Sessions zu „Wie lese ich Survey-Daten?“, „Wie reagiere ich konstruktiv?“ und Verbindung zu Performance & Coaching.
Jährlicher Review: 3–5 Fragen pro Jahr anpassen, wenn sie nicht mehr zur Strategie passen, Kern-Trenditems stabil lassen.

Eine Talent-Plattform wie Sprad Growth kann Versand, Reminder und Follow-up-Tasks automatisieren und diesen Pulse mit Reviews, 1:1s und Development-Plänen verbinden.

Blueprints für Leadership Team Health Surveys

Blueprint	Zielgruppe	Frageumfang	Anonymität	Frequenz
Jährlicher Leadership Team Health Check	Gruppen-/BU-Leadership + direkte Reports	Q1–Q50 + O1–O4	Anonym für Reports; namentlich für Self, falls einvernehmlich	1× pro Jahr, gekoppelt an Strategie- oder Performance-Zyklus
Pre-/Post-Strategie-Offsite Pulse	Nur Leadership Team	Vorher: Q1–Q6, Q7–Q12, Q13–Q18, Q44–Q48; nachher: gleiche Fragen + O2, O3	Namentlich oder semi-anonym; kleine Gruppe	2–3 Wochen vor und 6–8 Wochen nach dem Offsite
Reorg- / Leadership-Change-Pulse	Betroffene Leader + erweiterte Führung	Q7–Q12, Q25–Q30, Q31–Q36, Q43–Q46, Q49; O1, O2	Anonym (min. 7 Antworten pro Slice)	6–8 Wochen nach der Veränderung, dann erneut nach ~6 Monaten
Quartalsweise Selbstreflexion	Nur Leadership Team	Kurzset: Q1, Q7, Q13, Q19, Q25, Q31, Q37, Q44, Q50	Namentlich; nur für Team-Coaching, nicht für Boni	Quartalsweise, z. B. im Rahmen eines OKR-Reviews

Vorgeschlagene KPIs

Teilnahmequote der direkten Reports / erweiterten Führung (Ziel: ≥75 %).
Durchschnitts-Scores pro Cluster und Veränderung vs. letzter Survey (Ziel: +0,3/Jahr in Fokusbereichen).
Anzahl vereinbarter Maßnahmen mit Owner und Deadline pro Zyklus (Ziel: 2–4, nicht 15).
Abschlussquote der Maßnahmen innerhalb der vereinbarten Frist (Ziel: ≥80 %).
Korrelation zu Folge-Outcomes wie Manager-NPS, regretted Attrition, Projektverzug.

Scoring & thresholds (detailliert)

Damit leadership team health survey questions praktisch bleiben, kannst du pro Cluster klare Auslöser definieren und diese z. B. direkt in euer Survey- oder HR-Analytics-Tool hinterlegen.

Cluster	Fragen	Low Signal	Primäre Reaktion
Alignment zu Strategie & Prioritäten	Q1–Q6	Durchschnitt <3,5 oder hohe Varianz >1,0	Strategie klären und in konkrete Unternehmens- und Teamziele übersetzen.
Entscheidungen & Umsetzung	Q7–Q12	Durchschnitt <3,5 oder Gap Self vs Reports >0,7	Entscheidungsrechte klären, Meeting-Struktur redesignen, Entscheidungen dokumentieren.
Vertrauen & psychologische Sicherheit	Q13–Q18, Q49	Irgendein Item <3,0 oder Q49 <7,0	Vertrauensaufbau, Coaching, Review des gelebten Führungsverhaltens.
Konflikt & Feedback	Q19–Q24	Durchschnitt <3,5 plus kritische Kommentare	Konfliktregeln definieren, Feedback üben, neutrale Moderation nutzen.
Werte- & Kulturvorbild	Q37–Q42	Irgendein Item <3,5	Beförderungen, Konsequenzen und Werte-Kommunikation von oben überprüfen.

HR erstellt pro Cluster ein One-Pager mit Trends und Top-3-Kommentaren (anonymisiert).
Leadership Team bewertet Cluster nach Risiko & Impact; wählt 2–3 Fokusbereiche in 30–45 Minuten.
Für jeden Fokus-Cluster 1–2 Maßnahmen inkl. Owner, Deadline, Erfolgskriterium definieren.
Kurze „Was wir gehört haben / Was wir tun“-Notiz an direkte Reports veröffentlichen.

Follow-up & responsibilities (detailliert)

Um zu verhindern, dass der Survey im Alltag verpufft, braucht es einen klaren Prozess über die Zeit – von Datenschutz bis Maßnahmen-Tracking.

Vor dem Launch: HR, Legal, Datenschutz und Betriebsrat einigen sich auf Zweck, Rechtsgrundlage (oft Art. 6(1)(f) DSGVO – berechtigtes Interesse), Datenminimierung und Aufbewahrung.
Während des Surveys: HR beobachtet Response-Raten, sendet neutrale Reminder, begrenzt Zugriff auf Rohdaten.
Nach dem Survey: HR erstellt eine erste Analyse; CEO führt erstes Debrief mit dem Leadership Team; danach bespricht jede Führungskraft relevante Punkte mit ihrem eigenen Team.
Laufend: HR pflegt ein einfaches Maßnahmenregister (Thema, Owner, Due Date, Status) und bringt es regelmäßig in Leadership-Meetings ein.

Für DACH gilt: Aufbewahrungsfristen klar definieren (z. B. Löschung identifizierbarer Daten nach 24 Monaten), keine sensiblen Daten (Gesundheit, Religion, Politik) erheben, Kommentarfelder so erklären, dass persönliche Vorwürfe Investigations-Prozesse auslösen können.

Fairness & bias checks (detailliert)

Bias entsteht nicht nur bei Bewertungen einzelner Mitarbeitender, sondern auch bei der Interpretation von Survey-Ergebnissen. Ein paar einfache Gewohnheiten reduzieren dieses Risiko deutlich.

Response-Raten nach Gruppen beobachten; bei Unterrepräsentanz gezielt zur Teilnahme und Anonymität informieren.
In Debriefs über Muster und Verhalten sprechen, nicht über „Person X/Y“. Beispiel: nicht „Sales ist negativ“, sondern „Wir geben Sales drei widersprüchliche Prioritäten“.
Die gleichen Schwellen und Interpretationsregeln für unterschiedliche Leadership Teams nutzen, um „Lieblingsteams“ zu vermeiden.

Kombiniere diese Daten mit anderen Instrumenten wie 360°‑Feedback, Manager-Surveys oder Skill-Management-Daten, die ihr z. B. über ein zentrales Talent-Management-System abbildet. So reagierst du nicht über auf einen einzelnen Survey, sondern siehst konsistente Muster.

Implementation & updates (detailliert)

Damit die Frage-Sets langfristig relevant bleiben, solltest du sie nur gezielt und langsam verändern – sonst verlierst du Trendfähigkeit.

Jahr 1: Vollen Survey einmal laufen lassen, Entscheidungen und Maßnahmen dokumentieren, Feedback zur Verständlichkeit der Fragen einsammeln.
Jahr 2: Rund 80 % der Items stabil halten, 5–10 Fragen für neue strategische Themen anpassen.
Ab Jahr 3: Integration in größere Performance- oder Talent-Reviews, z. B. Health-Check des Leadership Teams vor Kalibrierungs- oder Succession-Sessions.
Tooling: Bestehende Survey-Plattform oder Talent-System mit Survey-Funktion nutzen; auf EU-Hosting und saubere Auftragsverarbeitung achten.

Wenn ihr bereits Engagement- oder psychologische-Sicherheit-Surveys nutzt, lohnt sich eine zeitliche Abstimmung, um Survey-Müdigkeit zu vermeiden und Muster über verschiedene Befragungen hinweg zu vergleichen.

Conclusion / Fazit

Gesunde Leadership Teams entstehen nicht zufällig. Sie arbeiten genauso bewusst an ihrer eigenen Zusammenarbeit wie an Strategie oder Zahlen. Gut designte leadership team health survey questions liefern euch einen ehrlichen Spiegel: Wo bricht Alignment, wo ist Vertrauen fragil, wo bleiben Entscheidungen hängen. Ihr erkennt Risiken früher, diskutiert mit Daten statt nur mit Meinungen und investiert Coaching oder Strukturänderungen dort, wo es wirklich wirkt.

Der pragmatische Weg: Wählt ein Leadership Team als Pilot, setzt den Survey in eurem Tool auf, klärt DSGVO- und Betriebsratsthemen und plant direkt einen Debrief-Workshop ein. Nach einem kompletten Zyklus könnt ihr Schwellen nachschärfen, einzelne Fragen austauschen und den Survey als festen Bestandteil eurer Unternehmenssteuerung etablieren – verknüpft mit Performance-Gesprächen, Succession Planning und Manager-Entwicklung.

Über die Zeit gewinnt ihr drei große Vorteile: frühere Erkennung von Leadership-Risiken, bessere Qualität der Gespräche im Top-Team und klarere Prioritäten, wie ihr in eure Führungskräfte investieren solltet.

FAQ

Wie oft sollten wir einen Leadership Team Health Survey durchführen?

Für die meisten Organisationen reicht ein voller Survey pro Jahr plus 1–2 fokussierte Pulsbefragungen. Typisches Muster: Jährlicher Deep-Dive mit allen Clustern und offenen Fragen, dann kurze Pulses vor/nach Strategie-Offsites oder größeren Veränderungen. Wenn sich Zusammensetzung oder Struktur des Leadership Teams häufig ändert, kann eine quartalsweise Selbstreflexion (nur Self-Items) sinnvoll sein. Mehr als eine Befragung pro Quartal solltest du vermeiden.

Wer sollte die Detailergebnisse sehen?

Rohdaten inkl. Kommentare sollten nur einem kleinen Kreis zugänglich sein (HR/People und – wenn vereinbart – CEO). Das Leadership Team erhält aggregierte Scores, Trends und gruppierte, anonymisierte Kommentare. Direkte Reports und Organisation bekommen eine kurze Summary: Top-3-Insights und 2–3 konkrete Maßnahmen. So balancierst du Transparenz und Schutz. Bei Vorwürfen oder Compliance-Themen gelten eure normalen Whistleblowing- bzw. Investigations-Prozesse.

Was tun, wenn Scores sehr niedrig sind und der CEO Teil des Problems ist?

Dann braucht es externe Unterstützung und eine saubere Eskalation an Aufsichtsrat oder Eigentümerkreis. HR sollte Muster, nicht Personen, adressieren: z. B. „niedrige psychologische Sicherheit und inkonsistentes Verhalten zu Werten“. Der Aufsichtsrat kann Coaching, Mediation oder personelle Konsequenzen anstoßen. Laut einer McKinsey-Analyse gehört Verhalten des Top-Teams zu den stärksten Performance-Hebeln einer Organisation.

Wie anonym sollten Antworten auf leadership team health survey questions sein?

Für Upward-Feedback von Reports solltest du volle Anonymität mit Mindestgruppengrößen (z. B. ≥7) nutzen und keine Auswertungen bei zu kleinen Gruppen anzeigen. Für die Selbstbewertung des Leadership Teams sind namentliche Antworten okay, wenn sie klar als Team-Development-Tool und nicht für individuelle Boni genutzt werden. Wichtig ist transparente Kommunikation: Was ist anonym, was nicht, wer hat Zugriff, wie lange werden Daten gespeichert.

Wie aktualisieren wir den Fragenkatalog über die Zeit?

Definiert einen stabilen Kern von 20–30 leadership team health survey questions, um Trends über mehrere Jahre zu sehen. Einmal jährlich prüft eine kleine Gruppe (CEO, HR, ggf. Betriebsrat) alle Items: 3–5 Fragen streichen, die nie zu Maßnahmen führen, 3–5 neue passend zur aktuellen Strategie ergänzen (z. B. Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Internationalisierung). Die Änderungen dokumentieren, damit Trends nicht durch veränderte Fragen verzerrt werden.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.

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