Manager 1:1 Meeting Umfragefragen: Wie Mitarbeitende ihre One-on-Ones wirklich erleben

Mit diesen manager 1:1 meeting survey questions misst du nicht nur, ob Mitarbeitergespräche stattfinden, sondern wie hilfreich sie für Mitarbeitende wirken – Struktur, psychologische Sicherheit, Follow-up und Einfluss auf Performance. So erkennst du frühe Warnsignale und kannst Führungskräfte, HR und Betriebsrat gezielt unterstützen, statt nur auf Beschwerden zu reagieren.

Survey questions für Manager-1:1-Meetings

Geschlossene Fragen (5er-Likert-Skala)

Alle Aussagen werden auf einer 1–5-Skala beantwortet: 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu.

Q1 – Frequenz & Verlässlichkeit: Meine 1:1s mit meiner Führungskraft finden in der vereinbarten Regelmäßigkeit statt.
Q2 – Frequenz & Verlässlichkeit: Meine Führungskraft sagt 1:1s selten ab (oder bietet schnell einen Ersatztermin an).
Q3 – Frequenz & Verlässlichkeit: Wenn ein 1:1 verschoben wird, findet der Ersatztermin innerhalb von ≤7 Tagen statt.
Q4 – Frequenz & Verlässlichkeit: Ich kann mich darauf verlassen, im 1:1 genug Zeit für meine Themen zu haben.
Q5 – Frequenz & Verlässlichkeit: Meine Führungskraft behandelt unsere 1:1s als Priorität, nicht als „nice to have“.
Q6 – Frequenz & Verlässlichkeit: Ich weiß, welche 1:1-Frequenz in meinem Team oder Unternehmen erwartet wird.
Q7 – Agenda & Struktur: Wir haben in unseren 1:1s meist eine klare Agenda.
Q8 – Agenda & Struktur: Ich kann eigene Themen einfach auf die 1:1-Agenda setzen.
Q9 – Agenda & Struktur: Unsere 1:1s balancieren operative Themen und langfristige Entwicklung gut.
Q10 – Agenda & Struktur: Unsere 1:1s starten pünktlich und bleiben fokussiert.
Q11 – Agenda & Struktur: Action Items aus früheren 1:1s werden überprüft und nachverfolgt.
Q12 – Agenda & Struktur: Unser 1:1-Format funktioniert gut für Remote- oder Hybrid-Zusammenarbeit.
Q13 – Psychologische Sicherheit & Vertrauen: Ich fühle mich sicher, schwierige Themen in meinen 1:1s anzusprechen.
Q14 – Psychologische Sicherheit & Vertrauen: Ich kann offen über Fehler sprechen, ohne Angst vor Schuldzuweisungen zu haben.
Q15 – Psychologische Sicherheit & Vertrauen: Meine Führungskraft hört aktiv zu und unterbricht mich nicht.
Q16 – Psychologische Sicherheit & Vertrauen: Ich vertraue darauf, dass meine Führungskraft vertrauliche Informationen angemessen behandelt.
Q17 – Psychologische Sicherheit & Vertrauen: Ich kann in 1:1s Feedback nach oben geben, ohne negative Konsequenzen zu befürchten.
Q18 – Psychologische Sicherheit & Vertrauen: Nach einem 1:1 fühle ich mich in der Regel gehört und respektiert.
Q19 – Feedback & Entwicklung: Ich erhalte in 1:1s klares Feedback zu meiner Leistung.
Q20 – Feedback & Entwicklung: Ich verstehe, was in meiner Rolle konkret von mir erwartet wird.
Q21 – Feedback & Entwicklung: Wir sprechen über meine Stärken und wie ich sie häufiger einsetzen kann.
Q22 – Feedback & Entwicklung: Wir besprechen konkrete Entwicklungsziele oder einen individuellen Entwicklungsplan (IDP).
Q23 – Feedback & Entwicklung: Meine Führungskraft unterstützt mich mit Zeit oder Ressourcen für Lernen und Training.
Q24 – Feedback & Entwicklung: Entwicklungsthemen kommen regelmäßig vor, nicht nur vor Beurteilungen.
Q25 – Feedback & Entwicklung: Das Feedback in 1:1s hilft mir, meine Leistung zu verbessern.
Q26 – Support & Workload: Meine Führungskraft hilft mir bei der Priorisierung, wenn meine Arbeitslast hoch ist.
Q27 – Support & Workload: Ich kann Blocker im 1:1 ansprechen und erhalte in der Regel Unterstützung.
Q28 – Support & Workload: Meine Führungskraft respektiert in 1:1s meine Arbeitszeiten und Grenzen.
Q29 – Support & Workload: Wir überprüfen regelmäßig, ob meine Ziele realistisch sind.
Q30 – Support & Workload: Meine Führungskraft fragt in 1:1s nach meinem Wohlbefinden (z.B. Stress, Energie).
Q31 – Support & Workload: 1:1s helfen mir, mich weniger überlastet und fokussierter zu fühlen.
Q32 – Karriere & interne Mobilität: Wir sprechen in 1:1s über meine längerfristigen Karriereinteressen.
Q33 – Karriere & interne Mobilität: Ich weiß, welche Fähigkeiten ich für mögliche zukünftige Rollen aufbauen sollte.
Q34 – Karriere & interne Mobilität: Meine Führungskraft informiert mich über interne Möglichkeiten oder Projekte.
Q35 – Karriere & interne Mobilität: Wir besprechen, wie meine aktuelle Arbeit meine Karriereziele unterstützt.
Q36 – Karriere & interne Mobilität: Ich habe den Eindruck, meine Führungskraft würde einen internen Wechsel unterstützen, wenn er passt.
Q37 – Karriere & interne Mobilität: Unsere 1:1s machen meine Karrieremöglichkeiten im Unternehmen klarer.
Q38 – Gesamtwirkung & Zufriedenheit: Unsere 1:1s helfen mir, in meinem Job besser zu performen.
Q39 – Gesamtwirkung & Zufriedenheit: Unsere 1:1s stärken meine Beziehung zu meiner Führungskraft.
Q40 – Gesamtwirkung & Zufriedenheit: Insgesamt bin ich mit der Qualität meiner 1:1s zufrieden.
Q41 – Gesamtwirkung & Zufriedenheit: Unsere 1:1s sind die Zeit wert, die ich investiere.
Q42 – Gesamtwirkung & Zufriedenheit: Im Vergleich zu früheren Jobs funktionieren meine aktuellen 1:1s gut.

Gesamtbewertung (0–10-Skala)

Q43 – Gesamtbewertung: Wie wahrscheinlich ist es, dass du deine aktuellen 1:1s mit dieser Führungskraft als hilfreiches Format einer Kollegin/einem Kollegen empfehlen würdest? (0 = Überhaupt nicht wahrscheinlich, 10 = Extrem wahrscheinlich)

Offene Fragen

O1 – Was wäre eine Sache, die deine 1:1s mit deiner Führungskraft für dich deutlich wertvoller machen würde?
O2 – Was sollte deine Führungskraft in 1:1s neu/starten?
O3 – Was sollte deine Führungskraft in 1:1s aufhören?
O4 – Was sollte deine Führungskraft in 1:1s unbedingt beibehalten?
O5 – Beschreibe ein aktuelles 1:1, das dir sehr geholfen hat. Was war daran besonders wirksam?
O6 – Beschreibe ein aktuelles 1:1, das für dich wenig hilfreich war. Was hat gefehlt oder ist schiefgelaufen?
O7 – Wie könnte das Unternehmen Führungskräfte besser unterstützen, hochwertige 1:1s zu führen?
O8 – Gibt es Themen, die du in 1:1s gern ansprechen würdest, aber aktuell vermeidest? Warum?
O9 – Für Remote/Hybrid: Was würde virtuelle 1:1s mit deiner Führungskraft verbessern?
O10 – Weitere Kommentare dazu, wie du deine wiederkehrenden 1:1-Meetings erlebst?

Entscheidungs- & Aktionstabelle

Bereich / Items	Schwelle (Teamdurchschnitt)	Empfohlene Aktion	Owner	Frist
Frequenz & Verlässlichkeit (Q1–Q6)	Score <3,0 oder ≥30 % „stimme nicht zu“/„stimme überhaupt nicht zu“	1:1-Kadenz klären, wiederkehrende Slots blocken, klare Absage-/Verschieberegeln festlegen und im Team kommunizieren.	Direkte Führungskraft, unterstützt von HR	Innerhalb von 14 Tagen nach Ergebnissen
Agenda & Struktur (Q7–Q12)	Score <3,3	Standard-Agenda und gemeinsame Notizen einführen; kurzes Manager-Training oder E-Learning zu 1:1-Struktur anbieten.	HR / People Development	Konzept in 30 Tagen; Rollout im nächsten Quartal
Psychologische Sicherheit & Vertrauen (Q13–Q18)	Score <3,0 oder einzelne Items <2,5	Vertrauliches Coaching für die Führungskraft, optionales Team-Check-in; Beschwerden-/Hinweisgeber-Kanäle prüfen und kommunizieren.	HRBP + nächsthöhere Führungskraft	Erster Plan in ≤14 Tagen; erstes Coaching in 30 Tagen
Feedback & Entwicklung (Q19–Q25)	Score 3,0–3,5 (mittel)	1:1s klar mit Zielen und IDPs verknüpfen; Formulierungshilfen und Beispiele für Feedback bereitstellen.	HR / L&D	Materialien in 30 Tagen; Wirkung im nächsten Review-Zyklus prüfen
Support & Workload (Q26–Q31)	Score <3,3 und hohe Belastung in Engagement-Surveys	Workload-Review durchführen, Prioritäten anpassen; Führungskräfte zu Workload-Gesprächen und Grenzen schulen.	Führungskraft + Fachbereichsleitung	Start in 21 Tagen; Follow-up nach 60 Tagen
Karriere & interne Mobilität (Q32–Q37)	Score <3,0 bei gleichzeitiger 1:1-Gesamtzufriedenheit (Q40) ≥3,5	Karriere-Framework, interne Mobilitätskommunikation und karrierefokussierte 1:1-Templates einführen.	HR / Talent Management	Pilot in 60 Tagen; Rollout in 6–12 Monaten
Gesamtwirkung & Zufriedenheit (Q38–Q42, Q43)	Q40 <3,5 oder Q43 <7,0	Manager-Enablement-Programm für 1:1s starten; Best Practices und Peer-Learning-Sessions bereitstellen.	People & Culture + Leadership-Team	Programmdesign in 45 Tagen; erste Kohorte in 3 Monaten
Sehr geringe Sicherheit oder Fehlverhaltenssignale (Q13–Q18 + O-Kommentare)	Wiederholte Hinweise auf Angst, Repressalien oder Respektlosigkeit	Eskalation an HR, ggf. Betriebsrat; Unternehmensprozess für Untersuchung, Schutz und Unterstützung anwenden.	HRBP + Compliance	Erste Einschätzung in ≤5 Tagen

Wichtigste Erkenntnisse

Miss Qualität von 1:1s, nicht nur Frequenz, um Engagement zu steigern.
Clustere Ergebnisse in klare Bereiche: Verlässlichkeit, Struktur, Sicherheit, Entwicklung.
Nutz Schwellenwerte und klare Owner, damit jedes Signal zu Aktionen führt.
Sicher Anonymität in kleinen Teams und binde den Betriebsrat früh ein.
Kopple die Umfrage an 1:1-Agenden, Manager-Training und Performance-Prozesse.

Definition & scope

Diese Umfrage misst, wie Mitarbeitende ihre wiederkehrenden 1:1-Meetings mit der direkten Führungskraft erleben: Struktur, Verlässlichkeit, psychologische Sicherheit, Feedbackqualität, Unterstützung und Einfluss auf Karriere. Sie richtet sich an alle Mitarbeitenden mit regelmäßigen 1:1s und eignet sich besonders nach neuen 1:1-Formaten oder Managertrainings. Die Ergebnisse steuern Entscheidungen zu Coaching, Leadership-Programmen, Karriere-Frameworks und Anpassungen im Performance Management.

Scoring & thresholds

Die geschlossenen Fragen nutzen eine 1–5-Zustimmungsskala, die Gesamtfrage Q43 nutzt 0–10. Werte <3,0 gelten als kritisch, 3,0–3,9 als Verbesserungsbereich, ≥4,0 als Stärke. Schau immer auf Durchschnitt und Verteilung – einzelne sehr niedrige Scores können gravierende Probleme anzeigen, auch wenn der Mittelwert „ok“ wirkt. Für einen guten Überblick lässt sich diese Umfrage mit bestehenden Engagement- oder Performance-Surveys kombinieren, etwa mit euren Vorlagen für Mitarbeiterbefragungen und Governance.

HR definiert standardisierte Schwellen (niedrig, mittel, hoch) und dokumentiert sie bis Quartalsende in Survey-Guidelines.
People Analytics baut innerhalb von 7 Tagen nach Survey-Schluss ein Dashboard mit Durchschnittswerten und % Zustimmung (4–5) je Dimension.
HRBPs besprechen mit Linienführungskräften alle Ergebnisse, bei denen eine Dimension <3,0 liegt – innerhalb von 14 Tagen.
Führungskräfte definieren 1–2 konkrete Verbesserungsmaßnahmen, wenn die Teamzufriedenheit mit 1:1s (Q40) <3,5 liegt – innerhalb von 30 Tagen.
HR verfolgt die Umsetzung der Maßnahmen und prüft die Scores in einer Pulse-Umfrage nach 3–6 Monaten erneut.

Follow-up & responsibilities

Klare Zuständigkeiten verhindern, dass die manager 1:1 meeting survey questions „nur noch eine weitere Pulse“ bleiben. Die direkte Führungskraft verantwortet das lokale Follow-up mit ihrem Team. HR/People & Culture verantwortet Methodik, Tooling und Auswertung über alle Bereiche. Bereichsleitungen sorgen dafür, dass Signale ernst genommen werden und Führungskräfte Zeit in bessere 1:1s investieren. In DACH gehört dazu, den Betriebsrat früh einzubinden und Prozesse sauber zu dokumentieren.

Eine Talent- oder Performance-Plattform wie Sprad Growth oder ein internes Survey-Tool kann Einladungen, Reminder und Maßnahmen-Tracking automatisieren – die Verantwortung für Entscheidungen und Gespräche bleibt trotzdem bei Menschen. Sinnvoll ist eine enge Verknüpfung mit eurem Ansatz zu Performance Management und euren 1:1-Agenden, damit Feedback, Ziele und Entwicklung konsistent zusammenlaufen.

HR erstellt eine RACI-Matrix für Design, Rollout, Analyse und Follow-up der Umfrage und teilt sie 4 Wochen vor Launch mit dem Leadership-Team.
HRBPs briefen alle Führungskräfte mindestens 1 Woche vor Ergebnisfreigabe, wie sie Resultate lesen und mit Teams besprechen.
Führungskräfte präsentieren die wichtigsten Erkenntnisse und geplante Aktionen in einem 30-minütigen 1:1 oder Team-Slot innerhalb von 21 Tagen.
Bereichsleitungen überprüfen über einen einfachen Tracker, ob Follow-up-Aktionen umgesetzt wurden – innerhalb von 45 Tagen.
HR bündelt Learnings und baut daraus Inhalte für Manager-Enablement und Leadership-Programme, die quartalsweise aktualisiert werden.

Fairness & bias checks

Für faire Entscheidungen sollten die Ergebnisse nach relevanten Gruppen betrachtet werden: Standort, Business Unit, Ebene, Betriebszugehörigkeit, Remote vs. Office, Vollzeit vs. Teilzeit. In DACH kommen unterschiedliche Tarifverträge oder Standorte mit eigenem Betriebsrat hinzu. Halte dabei immer Mindestgruppengrößen ein (z.B. ≥5 Antworten pro Slice), um Anonymität zu sichern.

Typische Muster: Remote-Kolleg:innen bewerten häufig Frequenz und Struktur schlechter; neue Mitarbeitende erleben psychologische Sicherheit anders; Teams unter großem Druck schneiden beim Workload-Support schwach ab. Für vertiefte Inhalte zu Führung und 1:1-Gesprächen kannst du diese Umfrage gut mit euren Ressourcen zu effektiven 1:1-Meetings kombinieren.

People Analytics definiert Mindestgruppengrößen (z.B. keine Auswertungen <5 Befragte) und hinterlegt sie fest im Reporting-Tool.
HR analysiert Dimensionen nach Geschlecht, Arbeitszeitmodell und Remote/Office auf Unternehmensebene innerhalb von 14 Tagen nach Survey-Schluss.
Wenn eine Gruppe um >0,5 Punkte schlechter abschneidet, diskutieren HRBPs und lokale Leaders mögliche Ursachen innerhalb von 30 Tagen.
HR und Betriebsrat einigen sich vor Launch, wie fein Manager-Level-Ergebnisse angezeigt werden dürfen, ohne Personen identifizierbar zu machen.
HR prüft mindestens einmal pro Jahr die Items auf potenziell verzerrende Formulierungen und aktualisiert die Fragen mit Input verschiedener Manager.

Examples / use cases

Use Case 1: Gutes Engagement, schwache 1:1-Struktur

Eine Tech-Abteilung hat hohe Engagement- und Performance-Werte, liegt aber bei „Agenda & Struktur“ (Q7–Q12) nur bei 2,9. Kommentare sprechen von „ad-hoc Chats statt echten 1:1s“. HR und die Bereichsleitung einigen sich auf ein einfaches 30-minütiges 1:1-Template alle zwei Wochen mit drei Blöcken: Prioritäten, Feedback, Entwicklung. Führungskräfte testen das Format 3 Monate; im nächsten Pulse steigt der Struktur-Score auf 3,9 und Mitarbeitende berichten von klareren Entscheidungen und Follow-up.

Use Case 2: Niedrige psychologische Sicherheit in einer Vertriebseinheit

Unternehmensweit liegt psychologische Sicherheit bei 3,8, doch eine Sales-Unit kommt bei Q13–Q18 nur auf 2,6. Kommentare nennen Angst, Fehler anzusprechen. HRBPs führen vertrauliche Einzelgespräche, organisieren Coaching für die Führungskraft und einen Workshop zu Feedback- und Fehlerkultur. Gleichzeitig werden Hinweisgeber-Kanäle nochmals erklärt. Nach 6 Monaten steigt der Score auf 3,3, und die Fluktuation im Team sinkt spürbar.

Use Case 3: Fehlende Karrieregespräche für Mitarbeitende im Mid-Career

Mitarbeitende mit 3–7 Jahren Betriebszugehörigkeit bewerten „Karriere & interne Mobilität“ (Q32–Q37) mit 2,8, andere Gruppen liegen über 3,5. HR führt ein einfaches Karriere-Framework ein und verankert karrierebezogene Check-ins zweimal pro Jahr im 1:1. Manager-Trainings arbeiten mit konkreten Szenarien und Tools aus euren Guides zur Talententwicklung. Im nächsten Zyklus steigen die Karriere-Scores, interne Wechsel nehmen zu – ohne zusätzliches Headcount.

HR dokumentiert 2–3 echte interne Use Cases nach der ersten Umfrage und teilt sie innerhalb von 90 Tagen mit der Geschäftsleitung.
HRBPs identifizieren mindestens ein „Good Practice“-Team mit starken 1:1-Werten und lassen deren Formate mit anderen Führungskräften teilen.
Führungskräfte nutzen Survey-Stories in Manager-Communities oder Brown-Bags, um über 1:1-Qualität offen zu sprechen.
HR verknüpft die Use Cases mit Bausteinen aus Manager-Trainings, inkl. AI-gestützter Vorbereitung wie in euren Inhalten zu AI-Coaching für Führungskräfte beschrieben.

Implementation & updates

Starte klein: Ein Pilot in 1–2 Bereichen liefert echte Daten und Vertrauen, bevor du die Umfrage unternehmensweit ausrollst. Kläre die Rechtsgrundlage nach DSGVO (oft „berechtigtes Interesse“ mit Informationspflicht), Datenminimierung und Aufbewahrungsfristen (z.B. Löschung von Rohdaten nach 24 Monaten). Binde den Betriebsrat früh ein: Fragebogen, Skalen, Anonymitätsregeln und Reporting-Grenzen sollten vorab abgestimmt sein.

Viele Organisationen führen diese Umfrage einmal pro Jahr durch und ergänzen kurze Pulsabfragen nach neuen 1:1-Formaten, Performance-Zyklen oder Managertrainings. Idealerweise integrierst du sie in Tools, die ihr ohnehin für Engagement oder Performance nutzt; eine Plattform wie Sprad Growth kann z.B. 1:1-Agenden und Survey-Nudges direkt in Workflows einbetten.

Monat 1: HR entwirft Fragen-Set und Schwellen, stimmt sie mit HRBPs, Legal und Betriebsrat ab.
Monat 2: Pilot in 1–2 Bereichen (≥50 Personen) durchführen, inkl. Test von Kommunikation, Anonymität und Dashboards.
Monat 3: Formulierungen und Schwellen auf Basis des Feedbacks anpassen, dann unternehmensweit ausrollen.
Monat 4: Führungskräfte darin schulen, wie sie Ergebnisse in 1:1s und Team-Meetings nutzen – unterstützt durch kurze Job Aids oder Micro-Learning.
Jährlich: Fragen überprüfen, Items ergänzen oder entfernen und Schwellen anhand von Trends und Performance-Daten justieren.

Vorgeschlagene KPIs

Teilnahmequote an der 1:1-Umfrage (Ziel: ≥70 % gesamt, ≥60 % pro Bereich).
Durchschnittsscores je Dimension und % Zustimmung (4–5) über die Zeit.
Anteil der Führungskräfte mit dokumentierten 1:1-Verbesserungsmaßnahmen nach jeder Umfrage (Ziel: ≥80 %).
Veränderung von Engagement oder eNPS in Teams mit verbesserten 1:1-Scores vs. Teams ohne Verbesserung.
Verknüpfung zu harten Outcomes: Fluktuation, interne Mobilität, Qualität von Performance Reviews in Teams mit starken 1:1s.

Conclusion

Regelmäßige Manager-1:1s sind einer der stärksten Hebel für Performance, Engagement und Retention – aber nur, wenn Mitarbeitende sie als verlässlich, sicher und nützlich erleben. Eine fokussierte Umfrage zu 1:1-Qualität macht Problemfelder sichtbar, die klassische Engagement-Surveys oft übersehen: abgesagte Termine, fehlende Agenden, schwaches Follow-up oder geringe psychologische Sicherheit.

Mit klaren manager 1:1 meeting survey questions, definierten Schwellenwerten und eindeutigen Verantwortlichkeiten erkennst du Probleme früh, verbesserst Gesprächsqualität und schärfst Prioritäten für Führungsentwicklung. Als nächste Schritte kannst du einen Pilotbereich auswählen, die Fragen im Survey- oder Performance-Tool konfigurieren und Owner für Analyse und Follow-up benennen. Anschließend sollten die Ergebnisse aktiv in 1:1-Templates, Manager-Trainings und Performance-Prozesse einfließen, damit Verbesserungen nachhaltig wirken.

Wenn du diese Umfrage als wiederkehrendes Steuerungsinstrument nutzt – nicht als einmalige Aktion – wirst du drei Effekte sehen: frühere Erkennung von Beziehungsproblemen, bessere Gespräche über Ziele und Entwicklung sowie klarere Entscheidungen, wo sich Investitionen in Leadership-Support, Coaching und Karrierepfade am meisten lohnen.

FAQ

Wie oft sollten wir diese 1:1-Qualitätsumfrage durchführen?

Für die meisten Unternehmen reicht einmal pro Jahr eine umfassende Umfrage mit allen Dimensionen. Ergänzend eignet sich eine kurze Pulse (5–7 Items) nach größeren Änderungen wie neuen 1:1-Formaten, Performance-Zyklen oder Managertrainings. Wenn ihr bereits viele Umfragen habt, vermeide Ermüdung: Lieber wenige, gut koordinierte Surveys mit klarem Follow-up als mehrere lange Fragebögen im selben Monat.

Was tun, wenn ein Team sehr niedrige Scores zeigt?

Prüfe zuerst Anonymität und Gruppengröße, um Einzelpersonen zu schützen. Dann analysieren HRBP und nächsthöhere Führungskraft gemeinsam quantitative Scores und Kommentare. Wenn psychologische Sicherheit oder Workload kritisch wirken (Scores <2,5 oder alarmierende Kommentare), priorisiere ein zeitnahes Gespräch mit der Führungskraft, ggf. Listening Sessions im Team und gezieltes Coaching. Maßnahmen dokumentieren und nach 3–6 Monaten mit einer Pulse nachmessen; Verdachtsfälle von Fehlverhalten folgen dem üblichen Compliance-Prozess.

Wie schützen wir Anonymität, vor allem in kleinen Teams?

Nutze eine Mindestgruppengröße (z.B. 5) für jede Auswertung und zeige in sehr kleinen Teams keine Item-Ebene an. In solchen Fällen auf Bereichs- oder Standortebene aggregieren oder mehrere Kleinteams zusammenfassen. Kommuniziere diese Regeln klar in Einladung und Datenschutzhinweisen. In DACH sollten Konzept und Reporting-Logik vor Start mit Betriebsrat und Datenschutzbeauftragten abgestimmt und Aufbewahrungsfristen (z.B. 24 Monate) dokumentiert werden.

Wie sollen Führungskräfte die Ergebnisse mit Mitarbeitenden teilen?

Führungskräfte sollten ihre eigenen Ergebnisse zuerst mit HR oder ihrer Manager:in besprechen, dann eine einfache Zusammenfassung mit dem Team teilen: 2–3 Stärken, 2–3 Verbesserungsfelder und 1–2 vereinbarte Maßnahmen. Die Diskussion sollte offen sein, ohne nach „wer hat was gesagt“ zu suchen. Kurze Guides oder Formulierungsbeispiele helfen weniger erfahrenen Führungskräften. Laut einer Gallup-Analyse hängen regelmäßige hochwertige Gespräche eng mit Engagement zusammen – diese Auswertung stützt genau solche Routinen.

Wie oft sollten wir den Fragenkatalog aktualisieren?

Ein jährlicher Review reicht meistens. Behalte Kern-Items zur Trendbeobachtung bei, passe aber Formulierungen an, wenn sie unklar sind oder nicht mehr zur Kultur passen. Du kannst 3–5 rotierende „Fokus“-Items ergänzen, etwa zu AI-gestützter 1:1-Vorbereitung oder neuen Karriereframeworks. Sinnvoll ist eine inhaltliche Nähe zu anderen Instrumenten wie 360°-Feedback oder Performance-Review-Surveys, z.B. mit ähnlichen Skalen und Begriffen wie in euren Fragebögen zum Review-Prozess, damit die Belegschaft ein kohärentes System erlebt – nicht viele isolierte Umfragen.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.