Mitarbeiterengagement Umfragefragen für Führungskräfte: Wie Mitarbeitende ihre Führung wirklich erleben

Mit dieser Vorlage für employee engagement survey questions (manager-focused) misst du, wie Mitarbeitende ihre direkte Führungskraft und das Top-Management erleben – nicht nur “die Firma”. Du bekommst klar strukturierte Frageblöcke, konkrete Schwellenwerte und fertige Entscheidungsregeln, damit ihr nach der Umfrage schnell ins Handeln kommt statt monatelang zu diskutieren.

Survey questions

Skala für alle geschlossenen Fragen (wenn nicht anders angegeben): 1–5, 1 = Stimme überhaupt nicht zu, 5 = Stimme voll zu. Kennzeichnung: (Annual) = jährliche Tiefenbefragung; (Pulse) = kurze Upward-Feedback-Pulse; (Annual & Pulse) = für beide Formate geeignet.

Geschlossene Fragen (Likert-Skala)

Direkte Führungskraft – Klarheit & Richtung (Q1–Q10)

Q1. Meine Führungskraft gibt unserem Team eine klare Richtung vor. (Annual & Pulse)
Q2. Ich verstehe, wie meine Arbeit zu unseren Teamzielen beiträgt. (Annual & Pulse)
Q3. Meine Führungskraft erklärt Prioritäten, wenn Aufgaben miteinander konkurrieren. (Annual & Pulse)
Q4. Ich weiß, wie Erfolg in meiner Rolle in den nächsten 3–6 Monaten aussieht. (Annual)
Q5. Meine Führungskraft vereinbart realistische Ziele mit klaren Fristen. (Annual)
Q6. Wenn sich Prioritäten ändern, erklärt meine Führungskraft die Gründe. (Annual & Pulse)
Q7. Meine Führungskraft bezieht das Team in Entscheidungen ein, die unsere Arbeit betreffen. (Annual)
Q8. Ich bin selten unsicher, was meine Führungskraft konkret von mir erwartet. (Annual & Pulse)
Q9. Meine Führungskraft hilft mir zu verstehen, wie unsere Arbeit die Unternehmensstrategie unterstützt. (Annual)
Q10. Ich erhalte rechtzeitig Informationen von meiner Führungskraft, um meine Aufgaben gut zu erledigen. (Pulse)

Direkte Führungskraft – Support & Enablement (Q11–Q20)

Q11. Meine Führungskraft hilft, Hindernisse zu beseitigen, die unsere Arbeit verlangsamen. (Annual & Pulse)
Q12. Meine Führungskraft achtet auf meine Arbeitsbelastung und beugt Überlastung aktiv vor. (Annual)
Q13. Ich kann mich in schwierigen Situationen auf die Rückendeckung meiner Führungskraft verlassen. (Annual & Pulse)
Q14. Meine Führungskraft sorgt dafür, dass ich die nötigen Tools und Ressourcen habe. (Annual)
Q15. Meine Führungskraft ist erreichbar, wenn ich Unterstützung oder eine Entscheidung brauche. (Pulse)
Q16. Meine Führungskraft ermutigt mich, Probleme frühzeitig anzusprechen. (Annual & Pulse)
Q17. Meine Führungskraft unterstützt flexible Arbeitsmodelle, wo immer möglich. (Annual)
Q18. Ich habe das Gefühl, dass mir meine Führungskraft vertraut, wie ich meine Arbeit organisiere. (Annual & Pulse)
Q19. Meine Führungskraft hält Zusagen und Vereinbarungen zuverlässig ein. (Annual & Pulse)
Q20. Ich erhalte aktive Unterstützung meiner Führungskraft für Lernen und Weiterentwicklung. (Annual)

Direkte Führungskraft – Anerkennung & Feedback (Q21–Q30)

Q21. Meine Führungskraft bemerkt und würdigt gute Arbeit. (Annual & Pulse)
Q22. Ich erhalte Feedback von meiner Führungskraft, das mir hilft, besser zu werden. (Annual & Pulse)
Q23. Das Feedback meiner Führungskraft ist konkret, nicht allgemein gehalten. (Annual)
Q24. Meine Führungskraft gibt mir zeitnah Feedback zu wichtigen Situationen, nicht erst Monate später. (Annual)
Q25. Ich verstehe, was ich in meiner Rolle gut mache. (Annual & Pulse)
Q26. Ich verstehe, welche Verhaltensweisen meine Führungskraft sich von mir anders wünscht. (Annual)
Q27. Meine Führungskraft erkennt meine Beiträge vor anderen an, wenn es passend ist. (Annual)
Q28. Meine Führungskraft passt ihren Feedback-Stil daran an, was für mich gut funktioniert. (Annual)
Q29. Ich fühle mich von meiner Führungskraft ermutigt zu wachsen, nicht nur bewertet. (Annual & Pulse)
Q30. Ich habe regelmäßige 1:1-Gespräche mit meiner Führungskraft. (Pulse)

Direkte Führungskraft – Fairness, Inklusion & psychologische Sicherheit (Q31–Q40)

Q31. Meine Führungskraft behandelt alle im Team fair und konsistent. (Annual & Pulse)
Q32. Meine Führungskraft trifft Entscheidungen auf Basis von Fakten, nicht von Lieblingspersonen. (Annual)
Q33. Ich kann Probleme ansprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. (Annual & Pulse)
Q34. Ich kann Ideen oder Kritik mit meiner Führungskraft teilen, auch wenn wir unterschiedlicher Meinung sind. (Annual & Pulse)
Q35. Meine Führungskraft respektiert unterschiedliche Hintergründe, Identitäten und Arbeitsstile. (Annual)
Q36. Meine Führungskraft bezieht ruhigere Stimmen aktiv in Diskussionen ein. (Annual)
Q37. Meine Führungskraft toleriert kein respektloses Verhalten im Team. (Annual)
Q38. Ich fühle mich wohl dabei, meiner Führungskraft Fehler einzugestehen. (Annual & Pulse)
Q39. Meine Führungskraft stärkt psychologische Sicherheit in unserem Team. (Annual)
Q40. Meine Führungskraft geht fair mit Konflikten im Team um. (Annual)

Senior Leadership – Vision & Strategie (Q41–Q50)

Q41. Ich verstehe die langfristige Vision unserer Geschäftsleitung. (Annual)
Q42. Die Geschäftsleitung kommuniziert eine klare Unternehmensstrategie. (Annual)
Q43. Ich sehe, wie die Arbeit unseres Teams zu den Prioritäten der Geschäftsleitung passt. (Annual)
Q44. Die Geschäftsleitung wirkt auf nachhaltigen Erfolg ausgerichtet, nicht nur auf kurzfristige Zahlen. (Annual)
Q45. Ich glaube, dass die Geschäftsleitung ein realistisches Bild von unserem Markt und unseren Herausforderungen hat. (Annual)
Q46. Die Geschäftsleitung liefert ausreichend Kontext zu wichtigen strategischen Entscheidungen. (Annual)
Q47. Ich habe Vertrauen, dass die Geschäftsleitung das Unternehmen gut durch Veränderungen steuern kann. (Annual)
Q48. Die Geschäftsleitung macht klare Vorgaben zur gewünschten Kultur und Zusammenarbeit. (Annual)
Q49. Ich vertraue darauf, dass die Geschäftsleitung im langfristigen Interesse von Mitarbeitenden und Kunden entscheidet. (Annual)
Q50. Insgesamt verstehe ich, wohin die Geschäftsleitung das Unternehmen in den nächsten 2–3 Jahren entwickeln will. (Annual)

Senior Leadership – Kommunikation & Transparenz (Q51–Q60)

Q51. Die Geschäftsleitung informiert rechtzeitig über wichtige Veränderungen. (Annual)
Q52. Informationen aus der Geschäftsleitung sind ehrlich, auch wenn die Lage schwierig ist. (Annual)
Q53. Ich fühle mich von der Geschäftsleitung ausreichend informiert, um meine Arbeit gut zu machen. (Annual)
Q54. Die Geschäftsleitung erklärt Gründe für größere organisatorische Veränderungen. (Annual)
Q55. Mitglieder der Geschäftsleitung sind sichtbar und ansprechbar (z.B. Townhalls, Q&A, Standortbesuche). (Annual)
Q56. Kommunikation der Geschäftsleitung ist verständlich und nicht nur mit Buzzwords gefüllt. (Annual)
Q57. Die Geschäftsleitung hört auf Feedback aus Mitarbeiterbefragungen. (Annual)
Q58. Ich sehe, dass die Geschäftsleitung auf Themen aus früheren Umfragen reagiert. (Annual)
Q59. Ich habe das Gefühl, kritische Themen zur Führung bei Bedarf über sichere Kanäle adressieren zu können. (Annual)
Q60. Während Veränderungen (z.B. Reorganisation) kommuniziert die Geschäftsleitung klar und häufig genug. (Spezial-Reorg-Pulse)

Senior Leadership – Werte, Fairness & Vertrauen (Q61–Q70)

Q61. Die Geschäftsleitung lebt die Unternehmenswerte im eigenen Verhalten vor. (Annual)
Q62. Entscheidungen der Geschäftsleitung passen zu unseren offiziell kommunizierten Werten. (Annual)
Q63. Ich glaube, dass der Geschäftsleitung das Wohlbefinden der Mitarbeitenden am Herzen liegt. (Annual)
Q64. Ich erlebe faire Behandlung über Standorte, Teams und Hierarchieebenen hinweg. (Annual)
Q65. Ich vertraue darauf, dass die Geschäftsleitung Fehlverhalten und Compliance-Verstöße ernst nimmt. (Annual)
Q66. Die Geschäftsleitung unterstützt Diversity, Equity & Inclusion sichtbar. (Annual)
Q67. Ich glaube, dass Karrierechancen stärker von Leistung als von Politik abhängen. (Annual)
Q68. Ich fühle mich wohl dabei, Entscheidungen der Geschäftsleitung über geeignete Kanäle zu hinterfragen. (Annual)
Q69. Die Geschäftsleitung übernimmt Verantwortung, wenn Dinge schiefgehen. (Annual)
Q70. Insgesamt vertraue ich der Geschäftsleitung. (Annual & Pulse)

Gesamt-Engagement & Absicht (Team, direkte Führungskraft, Unternehmensleitung) (Q71–Q80)

Q71. Meine Führungskraft beeinflusst mein Engagement bei der Arbeit positiv. (Annual & Pulse)
Q72. Ich bin stolz, Teil meines aktuellen Teams zu sein. (Annual & Pulse)
Q73. Ich würde meine Führungskraft anderen als gute Führungsperson empfehlen. (Annual & Pulse)
Q74. Ich würde unsere Geschäftsleitung als kompetent und vertrauenswürdig empfehlen. (Annual)
Q75. Ich plane, mindestens die nächsten 12 Monate in meinem aktuellen Team zu bleiben. (Annual)
Q76. Wegen meiner Führungskraft denke ich selten darüber nach, mich außerhalb des Unternehmens zu bewerben. (Annual)
Q77. Ich bin motiviert, mich besonders zu engagieren, weil ich gut geführt werde. (Annual & Pulse)
Q78. Mein Gesamt-Engagement ist bei meiner direkten Führungskraft höher als gegenüber der Geschäftsleitung. (Annual)
Q79. Auf einer Skala von 0–10: Wie stark fühlst du dich mit deiner direkten Führungskraft verbunden und engagiert? (0 = gar nicht, 10 = extrem) (Pulse)
Q80. Auf einer Skala von 0–10: Wie stark fühlst du dich mit der Geschäftsleitung verbunden und engagiert? (0 = gar nicht, 10 = extrem) (Annual)

Optionale Gesamt-/NPS-Frage

Q81. Wie wahrscheinlich ist es, dass du diese Führungskraft als Vorgesetzte:n einem Kollegen oder einer Kollegin empfiehlst? (0–10, 0 = gar nicht wahrscheinlich, 10 = extrem wahrscheinlich) (Annual & Pulse)

Offene Fragen

O1. Was macht deine Führungskraft, das dir am meisten hilft, engagiert und wirksam zu sein?
O2. Was ist eine Sache, mit der deine Führungskraft beginnen sollte, um deine Erfahrung zu verbessern?
O3. Was ist eine Sache, mit der deine Führungskraft aufhören sollte, weil sie Engagement oder Vertrauen schwächt?
O4. Was sollte die Geschäftsleitung anders machen, um dich und dein Team besser zu unterstützen?
O5. Nach der jüngsten Veränderung (z.B. Reorganisation): Was hat dir am meisten geholfen – und was fehlt dir?

Decision & action table

Bereich / Fragen-Cluster	Schwellenwert (Score)	Empfohlene Aktion	Verantwortlich (Owner)	Frist / Zeitrahmen
Direkte Führungskraft – Klarheit & Richtung (Q1–Q10)	Durchschnitt <3,0 oder ≥30 % negative Antworten	Team-Workshop zu Zielen, Rollen und Prioritäten durchführen; 90-Tage-Plan dokumentieren.	Führungskraft mit HRBP-Support	Innerhalb von 21 Tagen nach Vorliegen der Ergebnisse
Direkte Führungskraft – Support & Enablement (Q11–Q20)	Durchschnitt 3,0–3,5	Workload, Blocker und Ressourcenlücken in 1:1s prüfen; Planung und Eskalationswege anpassen.	Führungskraft	Erste Anpassungen innerhalb von 30 Tagen vereinbart
Anerkennung & Feedback (Q21–Q30)	Durchschnitt <3,0	Führungskraft in Feedback-/1:1-Training schicken; monatlichen Rhythmus für Anerkennung & Feedback einführen.	HR L&D + Führungskraft	Training innerhalb von 60 Tagen; neuer Rhythmus spätestens 30 Tage danach live
Fairness & psychologische Sicherheit (Q31–Q40)	Durchschnitt <3,3 oder stark kritische Kommentare	Vertrauliche HR-Abstimmung mit dem Team; Verhaltenserwartungen klären; Coaching/Mediation anbieten.	HRBP + Vorgesetzte:r der Führungskraft	Erste Diagnose innerhalb von 14 Tagen; Maßnahmenplan innerhalb von 30 Tagen
Senior Leadership – Vision & Strategie (Q41–Q50)	Unternehmensweiter Durchschnitt <3,3	Kommunikationsreihe planen (Townhalls, FAQ, schriftliche Updates); Strategie-Botschaften vereinfachen.	CHRO + CEO / Geschäftsleitungsteam	Erste Kommunikation innerhalb von 30 Tagen; Folgeformate quartalsweise
Senior Leadership – Werte & Vertrauen (Q61–Q70)	Durchschnitt <3,3 bei gleichzeitigen ≥3,8 im Bereich direkte Führungskraft	Kommentare nach Standort/Ebene analysieren; Fairness-Themen und sichtbare Wertverletzungen adressieren.	Geschäftsleitung mit People Analytics	Ursachenanalyse innerhalb von 30 Tagen; strukturelle Maßnahmen innerhalb von 90 Tagen
Gesamt-Engagement & Absicht (Q71–Q80, Q81)	Manager-NPS Q81 ≤0 und/oder Ø-Engagement <3,0	Gezieltes Coaching anbieten; 2–3 konkrete Verhaltensänderungen vereinbaren; nach 90 Tagen Pulse nachziehen.	Vorgesetzte:r der Führungskraft + HRBP	Coachingstart innerhalb von 45 Tagen; Follow-up-Pulse nach 90 Tagen
Gruppenunterschiede (alle Cluster)	Gap ≥0,5 Punkte zwischen Standorten / Geschlechtern / Tenure-Gruppen	Fairness- und Bias-Review durchführen; Ergebnisse mit Betriebsrat besprechen; Policies oder Führungstrainings anpassen.	People Analytics + Betriebsrat + Leadership	Erste Analyse innerhalb von 45 Tagen; Policy-/Training-Updates innerhalb von 120 Tagen

Key takeaways

Trenne Engagement mit Firma, direkter Führungskraft und Geschäftsleitung klar.
Nutze Frage-Cluster (Q1–Q80), um konkrete Führungsverhaltensweisen zu erkennen.
Definiere Schwellenwerte, damit niedrige Scores automatische Folgeaktionen auslösen.
Besprich Ergebnisse mit Teams und Betriebsrat, bevor Strukturen geändert werden.
Verknüpfe Maßnahmen mit Performance, Coaching und Talententscheidungen je Führungskraft.

Definition & scope

Diese manager-fokussierte Engagement-Umfrage misst, wie Mitarbeitende ihre direkte Führungskraft (Teamleiter:in, Manager:in) und die Geschäftsleitung erleben – entlang von Klarheit, Unterstützung, Anerkennung, Fairness, Vertrauen und Bleibeabsicht. Sie richtet sich an alle Mitarbeitenden mit benannter Führungskraft. Die Ergebnisse fließen in Entwicklungspläne, Coaching, Führungskräfteprogramme und Anpassungen an Kultur- und Performance-Management-Prozessen ein.

Scoring & thresholds

Alle Standard-Items nutzen eine 1–5-Likert-Skala. Um Entscheidungen zu steuern, teilst du die Ergebnisse in drei Zonen: niedrig, mittel und hoch. Halte Schwellen über mehrere Zyklen stabil, damit Trends vergleichbar bleiben.

Score <3,0 = kritisch: erfordert strukturierte Intervention (Coaching, Workshops, Eskalation).
Score 3,0–3,7 = verbesserungsbedürftig: Fokusbereich mit 1–2 konkreten Maßnahmen.
Score 3,8–4,1 = solide: beobachten, einzelne Quick Wins vereinbaren.
Score ≥4,2 = stark: als Best Practice nutzen, ggf. Mentoring für andere Führungskräfte.
0–10-Skalen (Q79, Q80, Q81): 0–6 = Detractors, 7–8 = Neutral, 9–10 = Promoters.

Konfiguriere dein Survey-Tool so, dass pro Cluster der Durchschnitt, die Verteilung und der Trend sichtbar sind. Ein People-Analytics-Tool oder eine Talent-Plattform wie Sprad Growth kann hier viel manuelle Auswertung abnehmen. Nutze wiederkehrend die gleichen Cluster wie in eurer allgemeinen Engagement-Umfrage, zum Beispiel angelehnt an die Vorlagen aus eurer Mitarbeiterbefragung oder aus Ressourcen wie Employee Survey Templates (DE).

Follow-up & responsibilities

Umfragen schaffen nur Vertrauen, wenn die Reaktion schnell und vorhersehbar ist. Lege vor dem Versand fest, wer welches Signal bearbeitet und in welchem Zeitfenster reagiert. Reaktionen sollten eher einem klaren Prozess folgen als spontanen Einzelentscheidungen.

HR definiert vor Start Owner je Cluster (Führungskraft, deren Vorgesetzte:r, HRBP, Geschäftsleitung).
HR teilt Unternehmens-Ergebnisse innerhalb von ≤14 Tagen mit allen, inkl. 2–3 Fokus-Themen.
Führungskräfte besprechen ihre Team-Ergebnisse in einem Workshop innerhalb von ≤21 Tagen.
HRBPs begleiten Führungskräfte mit Scores <3,0 durch Coaching, Training oder Peer-Shadowing (Start ≤45 Tage).
Sehr kritisches Feedback (z.B. Hinweise auf Diskriminierung) löst innerhalb von ≤24 h eine definierte HR/Compliance-Eskalation aus.

Verknüpfe vereinbarte Maßnahmen mit bestehenden Formaten wie 1:1-Meetings, Quartalszielen oder eurem Performance Management. So stellst du sicher, dass Follow-ups nicht im Sande verlaufen.

Fairness & bias checks

Führung wird je nach Standort, Geschlecht, Alter, Tenure, Remote/Office und Rolle unterschiedlich erlebt. Diese Schnitte brauchst du, um unfaire Muster zu erkennen – und um einzelne Führungskräfte nicht vorschnell zu stigmatisieren.

Definiere vorab zulässige Breakdowns (z.B. Standort, Funktion, Tenure-Bänder) und Mindestgruppengrößen (z.B. ≥7 Antworten).
Analysiere Gaps ≥0,5 Punkten zwischen Gruppen und validiere Muster mit qualitativen Hinweisen (Kommentare, Interviews).
Binde den Betriebsrat in Anonymisierungslogik und geplante Monitoring-Nutzung früh ein.
Prüfe bei sehr diversen Teams einer Führungskraft, ob Kontext (z.B. Schichtmodell, Kundenmix) Unterschiede teilweise erklärt.
Wenn nach Kontextanalyse noch ungerechte Muster bleiben, arbeite mit gezieltem Coaching, Training oder Staffing-Anpassungen.

Nützlich ist, diese Umfrage mit Instrumenten wie 360°-Feedback und individuellen Entwicklungsplänen zu kombinieren. Inspiration dazu findest du in Vorlagen wie den 360°-Feedback-Templates (DE) und IDP-Guides auf eurer HR-Plattform.

Examples / use cases

Use Case 1 – Niedrige Klarheit & Richtung in einem Product-Team

Ein Product-Bereich erzielt 2,7 im Cluster Q1–Q10 (Klarheit & Richtung), während andere Bereiche über 3,8 liegen. In Kommentaren fallen Sätze wie „jede Woche neue Prioritäten“ und „Strategie erfährt man auf dem Flur“.

Der BU-Lead und der HRBP planen einen halbtägigen Workshop mit allen Teamleads: Gemeinsame Produkt-Roadmap, klare Entscheidungsrechte, Standard-Template für Quartalsziele. Danach folgen monatliche „Strategy Q&A“-Sessions. Im nächsten Pulse steigt der Score auf 3,8; Beschwerden über Unklarheit gehen deutlich zurück.

Use Case 2 – Starke direkte Führung, schwaches Vertrauen in Senior Leadership

In einem Shared Service Center liegen Scores für direkte Führungskräfte (Q1–Q40) bei ≥4,3, doch Vertrauen in die Geschäftsleitung (Q61–Q70) nur bei 2,9. Kommentare: „Headquarter kennt unsere Realität nicht“.

Die Geschäftsleitung plant Standortbesuche, offene Q&As und bindet lokale Vertreter:innen in Prozess-Redesigns ein. 2–3 schnelle, sichtbare Verbesserungen werden umgesetzt (z.B. vereinfachte Freigaben). Nach 6 Monaten liegen Vertrauens-Scores über 3,6, die Fluktuation stabilisiert sich.

Use Case 3 – Psychologische Sicherheitsrisiken in einem Team

Unternehmensweit sind Fairness und psychologische Sicherheit (Q31–Q40) stabil, doch ein Team liegt bei 2,5 und enthält harte Kommentare zu Sarkasmus und öffentlicher Bloßstellung. Die in dieser Vorlage definierte Eskalationslogik springt an.

Vorgesetzte:r der Führungskraft und HRBP führen vertrauliche Einzelgespräche, bieten Coaching an und verankern klare Verhaltenserwartungen, u.a. im nächsten Performance-Zyklus. Ein Pulse nach 90 Tagen zeigt bessere Werte und deutlich weniger negative Kommentare.

Implementation & updates

Gute Umsetzung im DACH-Raum bedeutet: klarer Zweck, Privacy-by-Design, frühe Betriebsrats-Beteiligung und planbares Follow-up. Idealerweise schließt du an vorhandene Befragungsprozesse an – z.B. an eure jährliche Engagement-Umfrage oder an regelmäßige Pulsbefragungen.

HR stimmt Scope, Anonymitätsregeln und Kommunikation mind. 8–12 Wochen vor Launch mit dem Betriebsrat ab.
Legal & Datenschutzbeauftragte prüfen Datenschutzhinweise, Auftragsverarbeitungsverträge und Datenflüsse.
HR definiert Aufbewahrungsfristen (z.B. Löschung Rohdaten nach 24–36 Monaten, Beibehalt nur aggregierter Trends).
Starte mit einem Pilot-Bereich; passe Fragenlänge, Wording (z.B. „Führungskraft“, „psychologische Sicherheit“) und Reporting an.
Überarbeite Fragen, Schwellen und Survey-Blueprints jährlich entlang Businessstrategie und Feedback aus den Bereichen.

Wenn du Talent- und Feedbackprozesse bereits in einer Plattform bündelst, etwa in einem Talent-Management-System oder einem Modul wie Sprad Growth, kannst du die Ergebnisse direkt mit Zielen, Entwicklungspfaden und euren Talent-Management-Prozessen verknüpfen.

Blueprints: fertige Survey-Setups

Du brauchst selten alle 80+ Fragen auf einmal. Nutze diese Blueprints als Startpunkt und kombiniere sie mit eurer bestehenden Engagement-Umfrage:

Blueprint A – Jährliches Leadership-Add-on: Q1–Q10, Q11–Q20, Q31–Q40, Q41–Q50, Q61–Q70, Q71–Q80, Q81 + O1–O4 (ca. 45–50 geschlossene, 3–4 offene Fragen; Dauer ~15–20 Minuten).
Blueprint B – Quartalsweiser Direct-Manager-Pulse: Fokus auf Q1–Q3, Q6, Q11–Q13, Q16, Q21–Q23, Q31–Q33, Q38, Q71–Q73, Q79, Q81 + O1–O3 (~18–20 Items, 7–10 Minuten).
Blueprint C – Spezieller Pulse nach Reorganisation/Führungswechsel: Mischung aus Klarheit, Vertrauen und Change-Kommunikation, inkl. Q60 und Q80, plus O4–O5 (~22–24 Items, 10–12 Minuten).
Blueprint D – Pilot in einer Business Unit: 30–35 Fragen aus allen Clustern + O1–O4, um Fragen, Schwellen und Trainingsbedarf zu testen.

Conclusion / Fazit

Mit manager-fokussierten Engagement-Umfragen machst du diffuse Aussagen wie „die Leute sind unzufrieden“ konkret. Du erkennst, ob die Themen im täglichen Führungsverhalten, in der Teamkultur oder in Richtung und Verhalten der Geschäftsleitung liegen – und kannst früh handeln, bevor Frust zu Kündigungen oder stillem Burnout wird.

Die Qualität von Gesprächen ändert sich deutlich: Statt über Stimmung zu reden, sprecht ihr gezielt über Klarheit, Unterstützung, Anerkennung, Fairness und psychologische Sicherheit. Das schärft Coaching, erleichtert Entwicklungsentscheidungen und verzahnt sich sauber mit Performance-Reviews, 360°-Feedback und individuellen Entwicklungsplänen – viele Organisationen nutzen hier Vorlagen aus Bereichen wie Talent Development.

Als nächste Schritte kannst du einen Pilotbereich auswählen, einen der Blueprints in euer Survey- oder Talent-Tool übertragen, Owners und Fristen definieren und einen klaren Follow-up-Prozess vereinbaren. Nach dem ersten Zyklus justierst du Fragen, Schwellen und Prozesse und skalierst dann mit einem wiederkehrenden „Annual plus Pulse“-Rhythmus über das gesamte Unternehmen.

FAQ

Wie oft sollten wir manager-fokussierte Engagement-Umfragen durchführen?

Eine sinnvolle Kombination ist: 1x jährlich eine tiefere Befragung (alle Cluster inkl. Senior Leadership) plus 2–3 kürzere Pulsbefragungen pro Jahr mit Fokus auf Verhaltensänderung und konkrete Ereignisse (z.B. Reorg). Zwischen Pulsbefragungen sollten mind. 6–8 Wochen liegen, damit Führungskräfte Zeit für sichtbare Maßnahmen haben.

Was tun, wenn eine Führungskraft sehr niedrige Scores erhält?

Schütze zuerst Anonymität und vermeide öffentliches „An den Pranger stellen“. Verbinde Zahlen mit Kommentaren und weiteren Signalen (z.B. Beschwerden, Performance-Daten). Biete gezielte Unterstützung: Coaching, Trainings, Mentoring durch starke Peers und klare Erwartungsbilder. Vereinbare 2–3 konkrete Verhaltensänderungen und miss Fortschritt mit einem Pulse nach 3–6 Monaten. Eine Eskalation ist nur nötig, wenn sich trotz Unterstützung nichts verbessert oder schwere Verstöße im Raum stehen.

Wie gehen wir mit sehr kritischen offenen Kommentaren um?

Routen Hinweise auf Diskriminierung, Mobbing oder Gesundheitsrisiken über einen geschützten Kanal an HR/Compliance, mit begrenzten Zugriffsrechten. Versuche nicht, Autor:innen zu erraten. Sorge dafür, dass Mitarbeitende alternative Meldewege kennen (z.B. Hinweisgebersystem, vertraute HR-Person). Fasse offene Kommentare auf Themenebene zusammen und teile sie mit Führungskräften, ohne Einzelpersonen exponiert darzustellen. Laut einer Gallup-Analyse stärkt sichtbares Handeln auf Feedback das Vertrauen deutlich.

Wie binden wir Führungskräfte und Mitarbeitende ein, damit das nicht wie ein „HR-only“-Projekt wirkt?

Beziehe Führungskräfte früh in Design und Schwellenlogik ein und zeige Beispiel-Reports. Erkläre allen Mitarbeitenden vorab Zweck, Anonymität und Nutzung der Ergebnisse (Entwicklung, Coaching, Kulturverbesserungen – keine spontanen Strafen). Nach der Auswertung sollte jede Führungskraft ihr Team-Resultat in einem Workshop besprechen und 1–3 Maßnahmen gemeinsam mit dem Team vereinbaren, nicht im Alleingang.

Wie entwickeln wir den Fragenkatalog über die Zeit weiter?

Halte die Kern-Cluster (Klarheit, Support, Anerkennung, Fairness/Sicherheit, Senior Leadership, Gesamt-Intent) stabil, damit Trends vergleichbar bleiben. Überprüfe jährlich mit HR, ausgewählten Führungskräften, Betriebsrat und einer kleinen Mitarbeitergruppe, welche Fragen wenig Mehrwert bringen und welche neue Themen (z.B. hybride Arbeit, KI-Nutzung) abdecken sollten. Nutze Korrelationen zu Bleibeabsicht und Performance, um besonders aussagekräftige Fragen als „Kernfragen“ zu schützen.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.