Employee Experience Fragebogen Vorlage: Rollenklarheit, Enablement & Zugehörigkeit

Diese Umfrage hilft HR-Teams, ein klares, praxisnahes Bild vom täglichen Mitarbeitererlebnis zu bekommen. Durch gezielte Fragen zu Rollenklarheit, Unterstützung, Enablement und Zugehörigkeit (unter anderem) erkennen Sie Probleme frühzeitig und leiten konkrete Maßnahmen ab. Da 58 % der Mitarbeitenden bei schlechtem Employee Experience nach neuen Jobs suchen, können Sie mit diesen Daten Probleme beheben, bevor Talente gehen. Die Umfrage führt zu besseren Einzelgesprächen, fundierteren Trainings-Entscheidungen und gezielten Kultur-Verbesserungen – in klarer Sprache und ohne Übertreibungen.

Fragebogen: Employee Experience Fragen

Rollenklarheit: Ich verstehe, was in meiner Rolle von mir erwartet wird.
Ich sehe, wie meine Arbeit zu den Zielen meines Bereichs und des Unternehmens beiträgt.
Meine Ziele und Prioritäten werden klar kommuniziert.
Arbeitsmittel & Ressourcen: Ich habe die Tools, Informationen und Schulungen, die ich brauche, um meine Arbeit gut zu machen.
Ich erhalte rechtzeitig Feedback, das mir hilft, meine Leistung zu verbessern.
Hindernisse werden schnell von meinem Team oder meiner Führungskraft beseitigt.
Zugehörigkeit & Inklusion: Ich fühle mich als mein authentisches Selbst bei der Arbeit einbezogen.
Menschen mit meinem Hintergrund, meiner Rolle oder meinem Standort haben hier gleiche Chancen.
Ich kann ohne Bedenken Fragen stellen oder Probleme ansprechen.
Reibungsverluste & Prozesse: Bürokratie bremst mich bei meiner Arbeit selten aus.
Unsere Prozesse und Tools (Software, Systeme) funktionieren zuverlässig.
Wenn etwas schiefgeht, bekomme ich schnell Hilfe oder eine Übergangslösung.
Wachstum & Lernen: Ich habe klare Möglichkeiten für berufliche Entwicklung und Weiterbildung.
Ich erhalte Trainings oder Entwicklungsangebote, wenn ich sie brauche (nicht zu spät).
Meine Führungskraft unterstützt meine Entwicklung und mein Wachstum.
Anerkennung & Wirkung: Meine Beiträge und Erfolge werden anerkannt.
Ich verstehe, wie meine Arbeit einen Unterschied für das Unternehmen macht.
Wenn ich gute Arbeit leiste, wird dies von meiner Führungskraft und meinem Team wahrgenommen.
Unterstützung durch Führungskraft: Meine Führungskraft gibt mir regelmäßig nützliches Feedback.
Meine Führungskraft setzt sich für mich ein und hilft, Hindernisse zu beseitigen.
Ich vertraue darauf, dass meine Führungskraft Zusagen einhält.
Gesamtklarheit: Ich weiß, wie „Erfolg" in meiner Rolle aussieht.
Ich fühle mich vertrauensvoll und ermächtigt, Entscheidungen in meiner Arbeit zu treffen.

Gesamtbewertung: Wie wahrscheinlich würden Sie unser Unternehmen als großartigen Arbeitsplatz weiterempfehlen? (0 = überhaupt nicht wahrscheinlich, 10 = äußerst wahrscheinlich)

Offene Frage 1: Was ist Ihre größte Frustration in Ihrer täglichen Arbeit?
Offene Frage 2: Welche eine Veränderung würde Ihre Fähigkeit, Ihre Arbeit zu tun, am meisten verbessern?
Offene Frage 3: Was könnten wir tun, damit Sie sich stärker eingebunden und zugehörig fühlen?

Entscheidungstabelle

Frage(n) oder Bereich	Score / Schwellenwert	Empfohlene Maßnahme	Verantwortlich (Owner)	Ziel / Frist
Rollenklarheit & Erwartungen (F1–F3)	Durchschnitt <3,0	Zielabgleichs-Workshop durchführen; Rollenbeschreibungen aktualisieren; Prioritäten klären.	Bereichsleitung (+HR-Unterstützung)	innerhalb von 14 Tagen
Arbeitsmittel & Ressourcen (F4–F6)	Durchschnitt <3,5	Fehlende Tools/Trainings bereitstellen; Wissensdatenbanken aktualisieren.	IT/Trainingsabteilung und Führungskräfte	innerhalb von 7 Tagen
Zugehörigkeit & Inklusion (F7–F9)	Durchschnitt <4,0	Inklusions-Events oder Mentoring planen; Diversity-Lücken adressieren.	HR/People Team	innerhalb von 30 Tagen
Prozesse & Reibungsverluste (F10–F12)	Mehrheit stimmt nicht zu oder <3,5	Prozesse verschlanken (Engpässe entfernen); funktionsübergreifende Verbesserungsgruppe bilden.	Operations/Prozess-Verantwortliche	innerhalb von 14 Tagen
Wachstum & Entwicklung (F13–F15)	Durchschnitt <4,0	Karriereplanungs-Sessions einrichten; Trainings- oder Mentoring-Programme erweitern.	HR Learning & Development + Führungskräfte	innerhalb von 30 Tagen
Anerkennung & Wirkung (F16–F18)	Durchschnitt <3,5	Regelmäßige Anerkennung einführen (Spot-Awards, Shout-outs); Führungskräfte zu Feedback trainieren.	Team-Manager und HR	innerhalb von 14 Tagen
Unterstützung durch Führungskraft (F19–F22)	Durchschnitt <4,0	Führungskräfte-Coaching anbieten; regelmäßige 1:1-Gespräche und klare Kommunikation sicherstellen.	Bereichsleitung + People Team	innerhalb von 30 Tagen

Wichtigste Erkenntnisse

Identifiziert Problemstellen frühzeitig (z. B. unklare Rollen, blockierte Prozesse), damit Sie schnell handeln können.
Zeigt Fokus-Bereiche (wie Karriereentwicklung oder Inklusion) auf Basis harter Daten.
Hebt Gruppenunterschiede (Team, Region, Rolle) hervor für faire, gezielte Maßnahmen.
Gibt Führungskräften klare Gesprächsthemen und Prioritäten für Coaching und Anerkennung.
Setzt messbare Handlungsauslöser (Scores & Schwellenwerte), sodass Verbesserungen nachverfolgt werden können.

Definition & Umfang

Diese Umfrage misst das tatsächliche tägliche Mitarbeitererlebnis über wichtige Dimensionen hinweg: Rollenklarheit, Ressourcen/Enablement, Zugehörigkeit, Prozess-Reibung, Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung und Unterstützung durch Führungskräfte. Sie richtet sich an alle Mitarbeitenden (typischerweise direkt Beschäftigte) und unterstützt Entscheidungen zu Entwicklungsplänen, Prozessverbesserungen und Kulturinitiativen. Wir prüfen beispielsweise, ob Mitarbeitende die benötigten Arbeitsmittel und ein Gefühl der Zugehörigkeit haben, da dies bekannte Treiber von Engagement sind. Die Ergebnisse helfen HR und Führungskräften, Trainings zuzuteilen, Führungsverhalten anzupassen oder neue Unterstützungssysteme einzuführen, um Bindung und Zufriedenheit zu steigern.

Scoring & Schwellenwerte

Die Umfrage nutzt eine 1–5 Likert-Skala (Stimme überhaupt nicht zu bis Stimme voll zu). Wir kategorisieren Durchschnittswerte als niedrig (<3,0), mittel (3,0–3,9) und hoch (≥4,0). Niedrige Durchschnitte (rote Zone) markieren dringende Probleme, mittlere Werte (gelb) zeigen Verbesserungsbedarf, und hohe Werte (grün) zeigen, was funktioniert. Jede Fragengruppe ist einem Thema zugeordnet (z. B. Rollenklarheit = F1–F3). Wenn eine Dimension niedrig bewertet wird, löst das Folgemaßnahmen aus (z. B. sofortiges Coaching oder Team-Workshop). Bei mittleren Werten planen wir Verbesserungen (wie Trainings oder Prozess-Anpassungen). Best Practices aus hoch bewerteten Bereichen können unternehmensweit geteilt werden.

Skala definieren: 1 = Stimme überhaupt nicht zu … 5 = Stimme voll zu, dann Durchschnitt pro Frage/Gruppe berechnen.
Schwellenwerte festlegen: z. B. <3,0 = kritische Warnung (Maßnahme nötig); 3,0–3,9 = Verbesserung nötig; ≥4,0 = starke Leistung.
Fragen mit Themen verknüpfen: z. B. F1–F3 = Vision/Richtung, F4–F6 = Enablement, damit wir wissen, welcher Bereich anzugehen ist.
Falls der Durchschnitt eines Themas kritisch (rot) ist, sofortige Lösung planen (Coaching-Session, Rollenklärung usw.).
Bei moderaten (gelben) Werten gezielte Verbesserungen einplanen (Training, Prozess-Audit, zusätzliche Kommunikation).
Hohe Werte bestätigen Erfolg: diese Praktiken identifizieren und in anderen Teams replizieren.

Follow-up & Verantwortlichkeiten

Unmittelbar nach der Umfrage wird die Verantwortung für Maßnahmen nach Rollen aufgeteilt. Direkte Führungskräfte sind für teamspezifische Probleme zuständig (sie prüfen die Ergebnisse ihres Teams und leiten Folge-Gespräche). Das HR/People Team überwacht unternehmensweite Trends und stellt sicher, dass Ressourcen (wie Trainings oder Tools) zugewiesen werden. Eskalationstrigger sind gesetzt: Zum Beispiel wird jede Antwort von „1" (stimme überhaupt nicht zu) oder ein Durchschnitt <3,0 in einem Thema markiert. In diesen Fällen schließt sich HR oder eine Senior-Führungskraft schnell der Reaktion an.

Führungskräfte prüfen die Fragen-Scores ihres Teams und teilen Ergebnisse in einem Meeting innerhalb von ≤7 Tagen.
HR/People erstellt einen Gesamtbericht und schlägt Maßnahmenpläne innerhalb von ≤14 Tagen nach der Umfrage vor.
Bei sehr niedrigem Score (<2,5) alarmiert HR die Senior-Führung innerhalb von <24 h, damit sie sofort unterstützen kann.
Jede Maßnahme hat einen Owner und eine Frist: z. B. Führungskraft plant Training bis Datum X, HR rollt Inklusions-Programm bis Datum Y aus.
Regelmäßige Check-ins: Führungskräfte berichten monatlich Fortschritte an HR, bis Probleme gelöst sind.

Fairness & Befangenheit

Ergebnisse sollten nach Mitarbeitenden-Gruppen wie Abteilung, Standort, Hierarchieebene, Betriebszugehörigkeit oder demografischer Gruppe analysiert werden. So finden wir Ungleichheiten (z. B. ein Standort oder Team bewertet deutlich niedriger). Wenn beispielsweise das Team eines Standorts konstant niedrigere Zugehörigkeits-Werte hat, untersuchen wir spezifische Ursachen (Distanz, Kommunikation, Kultur) und gehen lokal dagegen vor. Wir schützen uns gegen bekannte Umfrage-Verzerrungen: zum Beispiel einen „Halo-Effekt" (eine stark positive Bewertung färbt auf andere ab) oder soziale Erwünschtheits-Verzerrung (Personen bewerten Positives zu hoch). Wenn wir ungewöhnliche Muster sehen (etwa ein Team stark abweichend von anderen), untersuchen wir mit Follow-up-Interviews oder separaten Fokusgruppen, warum.

Ergebnisse nach Abteilung/Team, Standort, Rolle und Betriebszugehörigkeit segmentieren, um signifikante Unterschiede zu erkennen.
Beispiel: Wenn die Zufriedenheit einer Abteilung 20 Punkte unter dem Durchschnitt liegt, richten Sie ein Fokus-Meeting nur für diese ein.
Auf Bias-Muster achten: z. B. durchgehend höhere Werte (Halo-Effekt) oder unerwartet alle „stimmen voll zu" (soziale Erwünschtheit), und tiefer graben, falls gesehen.
Jede Ungleichheit (z. B. remote vs. Büro, Männer vs. Frauen) löst Subgruppen-Diskussionen und maßgeschneiderte Maßnahmen aus (Mentoring, lokale Verbesserungen).
Ansatz anpassen: Anonymität und Klarheit betonen, um Missverständnisse oder verzerrte Antworten zu minimieren.

Beispiele / Anwendungsfälle

Beispiel 1: Ein Vertriebsteam von 50 Personen entdeckte niedrige Werte (Durchschnitt ~2,7) bei Rollenklarheit und Enablement. Die Führungskraft organisierte sofort Einzelgespräche, um die Ziele jeder Person zu klären, und bot zusätzliches CRM-Training an. Innerhalb eines Monats stiegen die Klarheitswerte über 3,5, und das Team berichtete von mehr Selbstvertrauen. Die Fluktuation in diesem Team sank danach.

Beispiel 2: Eine Engineering-Gruppe hatte niedrige Zugehörigkeits-Werte (65 % Zustimmung vs. 90 % im Unternehmen). HR untersuchte und fand heraus, dass neue Remote-Mitarbeitende sich isoliert fühlten. Sie führten ein Mentoring-Programm und monatliche virtuelle Treffen ein. Im nächsten Quartal stiegen die Zugehörigkeits-Scores um 15 Punkte, und das Engagement des Teams verbesserte sich sichtbar.

Beispiel 3: Bei der ersten Umfrage zeigten die Prozess-Fragen hohe Reibung (nur 40 % Zustimmung). Operations führte ein Kaizen-Event durch: doppelte Schritte eliminieren und ein wichtiges Software-Tool aktualisieren. Drei Monate später gab dieselbe Gruppe 80 % Zustimmung zu diesen Fragen und berichtete von zufriedeneren Mitarbeitenden und schnelleren Bearbeitungszeiten.

Implementierung & Updates

Wir empfehlen einen schrittweisen Rollout. Zunächst die Umfrage in einer Abteilung pilotieren, um Fragen und Prozess zu verfeinern. Dann unternehmensweit ausrollen (z. B. im jährlichen Engagement-Zyklus). Ein Talent-Plattform zur Automatisierung nutzen: Zum Beispiel kann eine Talent-Plattform wie Sprad Growth Umfragen versenden, Erinnerungen senden und Ergebnisse automatisch zusammenstellen. Führungskräfte schulen, wie sie Ergebnisse prüfen und Follow-ups planen. Den Fragebogen regelmäßig überarbeiten – Fragen basierend auf sich ändernden Bedürfnissen aktualisieren oder hinzufügen (z. B. neue Remote-Work-Themen).

Pilot-Test: Umfrage in einem Team durchführen (z. B. Jan 2025), um Formulierung und Zeitpunkt vor dem vollen Launch anzupassen.
Voller Rollout: Eine HR-Plattform (z. B. Sprad Growth) nutzen, um Umfrage und Erinnerungen zu verteilen und Antworten zu sammeln.
Führungskräfte-Training: Führungskräften beibringen, wie sie die Daten interpretieren und Feedback-Sessions mit ihren Teams leiten (innerhalb des ersten Monats).
Laufende Überprüfung: Nach Implementierung den Umfang jährlich überprüfen – veraltete Fragen entfernen, neue hinzufügen.
Diese Kennzahlen verfolgen: Teilnahmequote (% der Mitarbeitenden, die geantwortet haben), Durchschnittswerte nach Abteilung und % der abgeschlossenen empfohlenen Maßnahmen.

Fazit

Zusammengefasst gibt uns diese Employee Experience Umfrage ein Frühwarnsystem und eine klare Handlungsanleitung. Sie hilft, Probleme früher zu erkennen (z. B. unklare Rollen oder fehlende Tools) und verknüpft Feedback mit spezifischen Lösungen (Trainings, bessere Kommunikation oder Policy-Änderungen). Sie hebt die Qualität der Führungskraft-Mitarbeitenden-Gespräche, da Führungskräfte harte Daten haben, woran sie arbeiten sollen. Am Ende erhalten alle klarere Verbesserungs-Prioritäten, was Bindung und Leistung steigert.

Nächste Schritte: Wählen Sie eine Pilotgruppe und konfigurieren Sie diese Fragen in Ihrem Umfrage-Tool (zum Beispiel Sprad Growth). Setzen Sie ein Launch-Datum fest und weisen Sie jetzt Verantwortliche für jede Folge-Maßnahme zu (z. B. Abteilungsleitungen analysieren Ergebnisse, HR koordiniert). Teilen Sie dann die ersten Ergebnisse offen und handeln Sie schnell – die Dynamik aus diesen ersten Erfolgen wird Menschen dazu bringen, diesem Prozess zu vertrauen.

FAQ

Wie oft sollten wir diese Employee Experience Umfrage durchführen?

Üblicherweise wird eine Employee Experience Umfrage jährlich oder halbjährlich durchgeführt. Das vermeidet Umfrage-Müdigkeit und stellt gleichzeitig regelmäßige Trend-Überprüfungen sicher. Viele Unternehmen führen sie einmal pro Jahr durch (oft in Q1 oder nach größeren Veränderungen) und nutzen kürzere Puls-Umfragen quartalsweise. Der Schlüssel ist Konsistenz – mindestens einmal pro Jahr liefert nützliche Jahr-zu-Jahr-Vergleiche, während häufigere Pulse die Wirkung großer Initiativen verfolgen können.

Wie sollten wir auf sehr niedrige Werte reagieren?

Nehmen Sie diese sehr ernst. Niedrige Werte (besonders unter ~2,5) sind Warnsignale und erfordern sofortiges Follow-up. Zunächst sollten Team-Manager Mitarbeitende fragen, warum sie so geantwortet haben (oft in kleinen Gruppen oder Einzelgesprächen). Dann schnell gezielte Maßnahmen planen (z. B. ein Meeting zur Klärung von Problemen, zusätzliche Unterstützung oder Ressourcen). Bei Bedarf HR oder Senior-Führungskräfte einbeziehen. Das Ziel ist, Mitarbeitenden zu zeigen, dass ihr Feedback zu echten Änderungen führt – das entschärft meist Bedenken.

Wie gehen wir mit kritischen Kommentaren oder Beschwerden im offenen Feedback um?

Kritisches offenes Feedback ist wertvolle Rohinsicht. Behandeln Sie es anonym, aber ernsthaft. HR sollte Kommentare auf dringende Probleme (Belästigung, Policy-Verstöße) prüfen und diese sofort adressieren. Bei anderen Kommentaren suchen Sie nach gemeinsamen Themen (z. B. „keine Unterstützung von Führungskraft") und gehen diese im größeren Maßstab an (Führungskräfte-Training, bessere Prozesse). Bei Team-Follow-ups hartes Feedback anerkennen (ohne Einzelne zu beschuldigen) und sich auf Lösungen konzentrieren. Das baut Vertrauen auf: Mitarbeitende sehen, dass sogar negative Kommentare gehört und bearbeitet werden.

Wie können wir sicherstellen, dass Führungskräfte und Mitarbeitende sich wirklich mit dieser Umfrage beschäftigen?

Kommunikation ist entscheidend. Vor dem Launch erklären, warum die Umfrage wichtig ist und wie Ergebnisse genutzt werden. Beispiele früherer Verbesserungen teilen, die durch Feedback angestoßen wurden, um Glaubwürdigkeit aufzubauen. Umfrage-Teilnahme und Diskussion zum Teil der Führungskraft-Rolle machen (z. B. in 1:1-Gesprächen oder Team-Meetings einbinden). Ein kurzes Training oder einen Leitfaden zur Interpretation der Ergebnisse bereitstellen. Sobald Ergebnisse vorliegen, schnell Feedback-Sessions abhalten – zu sehen, dass der Prozess zügig startet, zeigt Mitarbeitenden, dass ihre Zeit wertvoll ist.

Wie aktualisieren wir die Umfrage-Fragen im Laufe der Zeit?

Überprüfen Sie den Fragenpool mindestens einmal pro Jahr. Behalten Sie Fragen, die konstant nützliche Erkenntnisse liefern, und entfernen oder formulieren Sie Fragen um, die unklar oder irrelevant erscheinen. Wenn sich Ihr Geschäft ändert (neue Technologie, mehr Remote-Arbeit usw.), fügen Sie Fragen zu neuen Themen hinzu (z. B. „Mein Remote-Setup ist angemessen"). Sie können auch neue Fragen im nächsten Zyklus pilotieren, um zu sehen, ob sie aufkommende Probleme klären. Nutzen Sie Mitarbeitenden-Feedback aus vorherigen Umfragen, um nötige Überarbeitungen zu erkennen. Wenn viele sagen „unsere Karrierepfad-Fragen sind vage", verfeinern Sie diese. Beziehen Sie immer eine kleine Fokusgruppe ein, wenn Sie große Änderungen vornehmen.

Jürgen Ulbrich

CEO & Co-Founder of Sprad

Jürgen Ulbrich has more than a decade of experience in developing and leading high-performing teams and companies. As an expert in employee referral programs as well as feedback and performance processes, Jürgen has helped over 100 organizations optimize their talent acquisition and development strategies.