Eine klare Marketing-Manager-Kompetenzmatrix hilft dabei, Leistungserwartungen zu kalibrieren, Beförderungsentscheidungen abzustimmen und transparente Karrierepfade über Individual-Contributor- und Führungstracks hinweg zu schaffen. Indem beobachtbare Verhaltensweisen auf Kompetenzstufen abgebildet werden, reduzieren Teams Mehrdeutigkeiten im Feedback, beschleunigen Entwicklungsgespräche und machen Talententscheidungen konsistenter – selbst wenn Marketing-Rollen technischer und funktionsübergreifender werden.

Wichtigste Erkenntnisse

Was ist eine Marketing-Manager-Kompetenzmatrix?

Eine Marketing-Manager-Kompetenzmatrix ist ein strukturiertes Kompetenz-Framework, das beobachtbare Verhaltensweisen und Ergebnisse für jede Stufe definiert – von Einstiegs-Spezialisten bis zu Direktoren – über Individual-Contributor- und People-Leadership-Tracks hinweg. Organisationen nutzen sie, um Performance-Reviews zu kalibrieren, Beförderungskriterien zu klären, Entwicklungspläne zu leiten und faire, konsistente Talententscheidungen sicherzustellen, während Marketing-Rollen tiefere technische, analytische und strategische Fähigkeiten erfordern.

Warum Dual-Track-Karrierepfade im modernen Marketing wichtig sind

Viele leistungsstarke Marketing-Fachkräfte möchten Expertise vertiefen, ohne People-Management-Aufgaben zu übernehmen. Eine einzige Beförderungsleiter zwingt sie dazu, zwischen Teamführung oder Karrierestillstand zu wählen. Forschung zeigt, dass Organisationen mit Dual-Tracks höhere Retention unter Senior Individual Contributors und reduzierte bedauernswerte Fluktuation berichten. Indem parallele IC- und Lead-Pfade angeboten werden, halten Unternehmen Top-Spezialisten engagiert und entwickeln gleichzeitig eine Pipeline von Coaching-orientierten Managern.

Individual Contributor Track

Der IC-Track belohnt tiefe funktionale Meisterschaft, strategischen Einfluss und funktionsübergreifende Wirkung. Staff- und Principal-Level-ICs prägen Best Practices, mentorieren Peers informell und treiben Initiativen voran, die mehrere Teams umfassen – alles ohne direkte Reports. Sie verdienen Fortschritt durch messbare Geschäftsergebnisse, Veröffentlichung von Thought Leadership und Architektur skalierbarer Systeme.

People Leadership Track

Der Lead-Track betont Teamentwicklung, Ressourcen-Allokation, Stakeholder-Management und Organisationsdesign. Team Leads coachen 2–5 direkte Reports und managen ein bis zwei Programme. Manager besitzen Hiring, Performance-Kalibrierung und Budget; Senior Manager koordinieren mehrere Squads; Direktoren setzen funktionale Strategie und beeinflussen Entscheidungen auf Unternehmensebene. Jede Stufe erfordert stärkere People-Skills und breiteres Geschäftsurteil.

Level, Umfang und typische Wirkung

Klares Leveling verhindert Titel-Inflation und stellt sicher, dass jeder versteht, was „Senior" oder „Staff" bedeutet. Die Marketing-Manager-Kompetenzmatrix definiert Umfang – Projekte, Geographien, Budgets – und Wirkungsradius für jede Stufe, was Beförderungsdiskussionen transparent und fair macht.

Marketing-Spezialist / Koordinator

Führt diskrete Aufgaben unter enger Aufsicht aus. Managt Einzelkampagnen oder Content-Pieces, berichtet wöchentlich Fortschritt und eskaliert Blocker. Wirkung ist lokal auf ein Programm oder einen Kanal; Entscheidungen sind taktisch. Typische Betriebszugehörigkeit 0–2 Jahre; Autonomie begrenzt auf Ausführungswahlen innerhalb eines definierten Plans.

Senior Marketing Manager

Besitzt End-to-End-Programme mit moderater Aufsicht. Setzt Kampagnenziele, testet Hypothesen, kollaboriert über 2–3 Abteilungen hinweg und liefert Quartalsziele. Wirkung erstreckt sich auf eine Produktlinie oder Region; Entscheidungen umfassen Budgetverteilung, Lieferantenauswahl und Messaging-Frameworks. Betriebszugehörigkeit 3–5 Jahre; Autonomie deckt Planung und Optimierung ab.

Staff / Principal IC

Konzipiert Multi-Quartal-Strategien, definiert Best Practices und beeinflusst unternehmensweite Prozesse. Mentoriert Peers, veröffentlicht Frameworks, die von anderen Teams übernommen werden, und dient als Subject-Matter-Expert in hochwertigen Entscheidungen. Wirkung umfasst Business Units; Entscheidungen prägen langfristige Fähigkeiten und Wettbewerbspositionierung. Betriebszugehörigkeit 6+ Jahre; operiert mit breiter Autonomie und minimaler Aufsicht.

Team Lead / Manager

Führt 2–8 direkte Reports, führt Performance-Reviews durch und besitzt Hiring für die Funktion. Übersetzt Geschäftsziele in Team-OKRs, teilt Arbeit zu, löst Konflikte und stellt rechtzeitige Lieferung sicher. Wirkung erreicht Abteilungsergebnisse und Team-Health; Entscheidungen umfassen Beförderungen, Budget-Reallokation und funktionsübergreifende Commitments. Betriebszugehörigkeit variiert; erfordert Shift von Maker- zu Multiplier-Mindset.

Senior Manager / Direktor

Senior Manager koordinieren 2–3 Teams oder regionale Pods, managen Manager und treiben Multi-Team-Initiativen voran. Direktoren setzen funktionale Vision, präsentieren vor Führungsebene, verhandeln Headcount und Budget und stellen strategische Ausrichtung mit Unternehmenszielen sicher. Wirkung beeinflusst P&L, Markenreputation und organisatorische Fähigkeiten; Entscheidungen umfassen Technologie-Investments, strukturelle Veränderungen und Partnerschaftsstrategie. Betriebszugehörigkeit 8+ Jahre für die meisten Direktoren; Autonomie umfasst die Definition, wie Erfolg aussieht.

Kern-Kompetenzdomänen

Die Marketing-Manager-Kompetenzmatrix gruppiert Verhaltensweisen in fünf Domänen, die die Komplexität des modernen Marketings widerspiegeln. Jede Domäne balanciert kreative, analytische und strategische Elemente und stellt sicher, dass keine kritische Fähigkeit in Reviews oder Entwicklungsplanung übersehen wird.

Demand Generation & Kampagnen-Umsetzung

Deckt Planung, Launching und Optimierung von Multi-Channel-Kampagnen ab, um qualifizierte Leads zu treiben. Zentrale Ergebnisse umfassen MQL-Volumen, Conversion-Raten, Cost-per-Acquisition und Pipeline-Velocity. Spezialisten führen Aufgaben aus; Seniors entwerfen vollständige Kampagnen; Staff ICs konzipieren Demand-Strategien; Manager coachen Teams; Direktoren setzen Demand-Philosophie und besitzen Funnel-Economics.

Produktmarketing (Positionierung, Messaging, Launches)

Definiert, wie Produkte positioniert, messaged und auf den Markt gebracht werden. Ergebnisse umfassen Sales-Enablement-Adoption, Win-Raten in Zielsegmenten, Launch-Erfolgsmetriken und Wettbewerbsdifferenzierung. Spezialisten unterstützen Materialien; Seniors leiten Feature-Launches; Staff ICs prägen Plattformpositionierung; Manager stellen Konsistenz sicher; Direktoren richten Portfolio-Messaging mit Unternehmensmarke aus.

Content-Strategie & Content-Erstellung

Umfasst Planung, Produktion und Distribution von Content über Blogs, Social, Video, Webinare und Gated Assets. Ergebnisse umfassen organischen Traffic, Engagement-Metriken, content-influenced Pipeline und Thought-Leadership-Reichweite. Spezialisten schreiben und veröffentlichen; Seniors mappen Content auf Buyer Journeys; Staff ICs designen Governance und Taxonomie; Manager teilen Ressourcen zu; Direktoren definieren Content-Vision und Qualitätsstandards.

Marketing-Analytics & Attribution

Misst Kampagnen-Performance, Customer-Acquisition-Economics und Marketings Beitrag zum Umsatz. Ergebnisse umfassen akkurate Multi-Touch-Attribution, CAC- und LTV-Tracking, Predictive-Budget-Modelle und datengetriebene Entscheidungsgeschwindigkeit. Spezialisten ziehen Reports; Seniors bauen Dashboards; Staff ICs konzipieren Data-Pipelines; Manager stellen Qualität sicher; Direktoren setzen Attributionsmethodik und präsentieren ROI vor Finance.

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

Stellt sicher, dass Marketing effektiv mit Produkt, Vertrieb, Customer Success und Operations zusammenarbeitet. Ergebnisse umfassen pünktliche gemeinsame Deliverables, Shared-Goal-Achievement, Konfliktlösungs-Geschwindigkeit und Stakeholder-Zufriedenheit. Spezialisten nehmen an Meetings teil und integrieren Feedback; Seniors facilitieren Syncs und vermitteln bei Konflikten; Staff ICs dienen als vertrauenswürdige Berater; Manager bauen Abstimmungsrituale auf; Direktoren sponsern strategische Initiativen und sichern Ressourcen über Funktionen hinweg.

Performance-Bewertungs-Rubrik und Nachweise

Eine klare Rubrik transformiert die Marketing-Manager-Kompetenzmatrix von aspirativen Beschreibungen in umsetzbare Bewertungskriterien. Verwenden Sie eine 1–4- oder 1–5-Skala, die auf beobachtbare Verhaltensweisen verankert ist, verlangen Sie Dokumentation für jede Bewertung und kalibrieren Sie über Manager hinweg, um Bias zu reduzieren.

Empfohlene Fünf-Punkte-Skala

1 – Entwicklung: Kämpft, Erwartungen zu erfüllen; benötigt häufige Anleitung; Ergebnisse fallen konsistent unter Ziele. Nachweise: verpasste Deadlines, unvollständige Deliverables, wiederholte Eskalationen.

2 – Teilweise erfüllt: Liefert die meisten Aufgaben, benötigt aber Unterstützung bei komplexer Arbeit; Ergebnisse erfüllen einige, aber nicht alle Ziele. Nachweise: Projektverzögerungen, inkonsistente Qualität, moderate Nacharbeit.

3 – Erfüllt Erwartungen: Erreicht konsistent definierte Ergebnisse mit normaler Unterstützung; Qualität ist zuverlässig; zeigt erwartete Verhaltensweisen. Nachweise: pünktliche Kampagnen, erreichte Zielmetriken, positives Peer-Feedback.

4 – Übertrifft: Übertrifft Ziele; verbessert Prozesse; mentoriert Peers; liefert Arbeit, die Team-Standards hebt. Nachweise: 15 %+ über Ziel, veröffentlichtes Framework, unaufgeforderte Anerkennung von Stakeholdern.

5 – Herausragend: Definiert neu, was möglich ist; schafft dauerhafte Wirkung über Rolle hinaus; als Vorbild über Organisation hinweg anerkannt. Nachweise: Branchenauszeichnung, unternehmensweite Adoption von Methodik, anhaltende außergewöhnliche Ergebnisse über mehrere Zyklen.

Nachweise und Artefakte

Verlangen Sie von Reviewern, spezifische Arbeitsprodukte zu zitieren: Kampagnen-Reports, die Conversion-Lift zeigen, aufgezeichnete Trainings-Sessions, veröffentlichte Wettbewerbs-Playbooks, vierteljährliche OKR-Scores, Slack-Threads, die Zusammenarbeit demonstrieren, oder Kundenstimmen. Für Manager schließen Sie 360°-Feedback von direkten Reports, Peer-Calibration-Notes und dokumentierte Coaching-Sessions ein. Konkrete Artefakte reduzieren Recency-Bias und verankern Diskussionen in Fakten.

Bewertungsbeispiel: Performance vs. Potenzial

Fall A: Ein Senior Marketing Manager liefert 12 % MQL-Wachstum (Ziel 10 %), launcht zwei Features pünktlich und trainiert Vertrieb zu neuem Messaging. Peers loben Reaktionsfähigkeit. Bewertung: 4 – Übertrifft. Nachweise: Dashboard-Screenshots, Training-Attendance-Logs, Sales-Feedback-Umfrage.

Fall B: Ein anderer Senior Marketing Manager erreicht dasselbe 12 % MQL-Wachstum, aber Kampagnenqualität variiert, ein Launch verzögert sich um zwei Wochen und funktionsübergreifende Partner berichten unklare Kommunikation. Bewertung: 3 – Erfüllt. Nachweise: Launch-Post-Mortem, Stakeholder-Umfrage-Scores, überarbeitete Timeline-Dokumentation.

Beide erreichten ähnliche Top-Line-Zahlen, aber Konsistenz, Zusammenarbeitsqualität und Zuverlässigkeit unterscheiden sich – was demonstriert, warum eine einzelne Metrik niemals die volle Geschichte erzählt.

Progressions-Signale und Anti-Patterns

Beförderungs-Readiness geht über das Erreichen vierteljährlicher Ziele hinaus. Suchen Sie nach anhaltender Performance über mindestens zwei Zyklen, Multiplikator-Effekten (Verbesserung von Team-Fähigkeiten oder Prozessen) und Verhalten, das dem Scope des nächsten Levels entspricht. Ebenso wichtig: Erkennen Sie Anti-Patterns, die Fortschritt blockieren, selbst wenn Output stark ist.

Positive Progressions-Signale

Häufige Anti-Patterns

Kalibrierung und Review-Rituale

Die Marketing-Manager-Kompetenzmatrix bleibt nur fair, wenn Bewertungen über Manager hinweg kalibriert werden. Unkalibrierte Reviews driften zu Nachsichtigkeit oder Strenge, untergraben Vertrauen und verzerren Vergütungsentscheidungen. Strukturierte Rituale – vierteljährliche Check-ins, funktionsübergreifende Panels und Bias-Audits – halten den Prozess transparent und gerecht.

Vierteljährliche Kalibrierungs-Sitzungen

Versammeln Sie alle Marketing-Manager (und relevante Direktoren) am Ende jedes Quartals. Jeder Manager präsentiert Entwurfs-Bewertungen und unterstützende Nachweise für direkte Reports. Die Gruppe diskutiert Grenzfälle, hinterfragt Bewertungen ohne Nachweise und passt für Rater-Bias an. Dokumentieren Sie Konsens-Bewertungen und Rationale; teilen Sie anonymisierte Muster (z. B. „40 % des Teams bewertet Übertrifft"), um Skew aufzudecken. Dieses Ritual dauert typischerweise 90–120 Minuten für Teams von 20–30.

Funktionsübergreifende Review-Panels

Für Beförderungen zu Staff IC, Senior Manager oder Direktor schließen Sie Vertreter von Produkt, Vertrieb und Operations ein. Panels validieren, dass Kandidaten erwarteten funktionsübergreifenden Einfluss und Stakeholder-Management zeigen. Verlangen Sie von Kandidaten, ein kurzes Case Study einer großen Initiative zu präsentieren, gefolgt von Q&A. Panels reduzieren Favoritismus und stellen sicher, dass beförderte Personen effektiv über Marketings Grenzen hinweg operieren können.

Bias-Checks und Audits

Analysieren Sie Bewertungsverteilungen nach Geschlecht, Betriebszugehörigkeit und Team. Flaggen Sie Muster, bei denen ein Manager konsistent niedriger oder höher bewertet als Peers oder wo unterrepräsentierte Gruppen systematisch unterschiedliche Scores erhalten. Nutzen Sie Tools, um Sprache in schriftlichem Feedback zu identifizieren, die Bias signalisieren könnte (z. B. „abrasiv" vs. „durchsetzungsstark"). Auditieren Sie mindestens zweimal pro Jahr und teilen Sie anonymisierte Befunde mit Leadership, um Accountability zu treiben.

Verhaltensbasierte Interview-Fragen nach Domäne

Strukturierte Interviews, die in der Marketing-Manager-Kompetenzmatrix verankert sind, verbessern Hiring-Genauigkeit und reduzieren Bias. Bereiten Sie für jede Domäne 4–6 Fragen vor, die spezifische vergangene Beispiele hervorrufen. Verwenden Sie Follow-up-Probes, um Tiefe zu testen: „Was war Ihre genaue Rolle?" „Wie haben Sie Erfolg gemessen?" „Was würden Sie anders machen?"

Demand Generation & Kampagnen-Umsetzung

Produktmarketing (Positionierung, Messaging, Launches)

Content-Strategie & Content-Erstellung

Marketing-Analytics & Attribution

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

Implementierung und laufendes Governance

Das Rollout einer Marketing-Manager-Kompetenzmatrix erfordert mehr als das Veröffentlichen eines Dokuments. Erfolgreiche Implementierungen paaren klare Frameworks mit Training, Pilot-Zyklen, Feedback-Loops und regelmäßigen Updates. Behandeln Sie die Matrix als lebendiges Artefakt, das sich mit Geschäft und Marktbedingungen entwickelt.

Rollout-Schritte

Governance und Wartung

Owner: Designieren Sie einen Senior Leader (z. B. VP Marketing oder Head of Talent) als Framework-Steward. Diese Person leitet Kalibrierungs-Sitzungen, genehmigt Änderungen und stellt Adoption sicher.

Change Log: Pflegen Sie ein versionskontrolliertes Dokument, das jedes Update aufzeichnet – neue Domänen, überarbeitete Verhaltensweisen, Level-Anpassungen. Teilen Sie Change-Rationale offen, damit Teams verstehen, warum die Matrix sich entwickelt.

Feedback-Kanal: Erstellen Sie einen Slack-Channel oder ein Formular, wo jeder Verbesserungen vorschlagen oder unklare Sprache flaggen kann. Überprüfen Sie Submissions monatlich und implementieren Sie High-Value-Vorschläge.

Jährlicher Review: Am Jahresende berufen Sie eine Arbeitsgruppe von Managern, Senior ICs und HR ein, um zu bewerten, ob das Framework noch Rollen-Erwartungen und Markt-Demands widerspiegelt. Aktualisieren Sie Domänen, frischen Sie Beispiele auf und retiren Sie veraltete Kriterien.

Schlussfolgerung

Eine gut ausgearbeitete Marketing-Manager-Kompetenzmatrix transformiert subjektive Talententscheidungen in transparente, nachweisbasierte Gespräche. Durch Definition klarer Verhaltensweisen für jede Stufe und Domäne reduzieren Organisationen Bias, beschleunigen Entwicklung und halten Top-Performer, die faire Pfade nach vorne sehen. Die Dual-Track-Struktur honoriert sowohl tiefe Spezialisten als auch People-Leader und erkennt an, dass Wirkung viele Formen annimmt. Kalibrierungs-Rituale und laufendes Governance stellen sicher, dass das Framework relevant bleibt, während Marketing sich entwickelt – neue Kanäle entstehen, Analytics sophistizierter werden und funktionsübergreifende Zusammenarbeit sich vertieft.

Wenn in Hiring, Reviews, 1:1s und Beförderungspakete eingebettet, wird die Matrix zu einer gemeinsamen Sprache, die Manager ausrichtet, Mitarbeitende befähigt und konsistente Exzellenz über die Marketing-Funktion hinweg treibt. Starten Sie, indem Sie die Domänen und Level an Ihren Kontext anpassen, Manager zu Kalibrierung trainieren, mit einem Team pilotieren und basierend auf echtem Feedback iterieren. Im Laufe der Zeit werden Sie schnelleres Onboarding, klareres Coaching, fairere Beförderungen und eine Kultur sehen, in der jeder versteht, wie Großartigkeit in jeder Phase ihrer Karriere aussieht.

FAQ

Wie oft sollten wir die Marketing-Manager-Kompetenzmatrix aktualisieren?

Überprüfen Sie die Matrix jährlich, um Änderungen in Marketing-Technologie, Rollen-Umfang und Geschäftsprioritäten zu reflektieren. Führen Sie vierteljährliche Check-ins mit Managern durch, um Pain Points oder mehrdeutige Sprache zu identifizieren, dann batchen Sie Updates in ein einzelnes Release jedes Jahr. Für große organisatorische Shifts – wie Launch einer neuen Produktlinie oder Eintritt in einen neuen Markt – erwägen Sie einen Interim-Refresh. Kommunizieren Sie alle Änderungen transparent, archivieren Sie vorherige Versionen und stellen Sie ein Change Log bereit, damit Teams die Rationale verstehen. Vermeiden Sie konstante Tweaks, die Nutzer verwirren; Stabilität zählt genauso wie Relevanz.

Was, wenn jemand in einigen Domänen exzelliert, aber in anderen hinterherhinkt?

Beförderungen sollten starke Performance über alle Kern-Domänen hinweg erfordern, obwohl Gewichtung nach Level variieren kann. Zum Beispiel kann von einem Staff IC erwartet werden, in technischer Meisterschaft und strategischem Einfluss zu exzellieren, während er in Zusammenarbeit Erwartungen erfüllt; ein Direktor muss Stärke in jeder Domäne zeigen. Verwenden Sie das Framework, um gezielte Entwicklungspläne zu erstellen: paaren Sie den Mitarbeitenden mit einem Mentor in schwächeren Bereichen, weisen Sie Stretch-Projekte zu, die fehlende Skills aufbauen, und setzen Sie klare Meilensteine für den nächsten Review-Zyklus. Vermeiden Sie Beförderung von Personen, die signifikante Gaps zeigen, es sei denn, die Rolle erfordert diese Kompetenz wirklich nicht – solche Ausnahmen sollten selten und gut dokumentiert sein.

Wie verhindern wir Bewertungs-Inflation während der Kalibrierung?

Verankern Sie jede Bewertung auf konkreten Nachweisen und verlangen Sie von Managern, Beispiele in Kalibrierungs-Sitzungen zu präsentieren. Setzen Sie eine Ziel-Verteilung – wie 10–15 % Herausragend, 20–25 % Übertrifft, 50–60 % Erfüllt, Rest darunter – und flaggen Sie Teams, die signifikant abweichen. Trainieren Sie Manager, Leniency-Bias und Social-Desirability-Effekte zu erkennen. Verwenden Sie Daten aus vergangenen Zyklen, um Baseline-Erwartungen für jede Stufe zu etablieren, und challengen Sie Bewertungen ohne unterstützende Artefakte. Schließen Sie HR oder einen neutralen Facilitator in Kalibrierungs-Meetings ein, um harte Fragen zu stellen und Konsistenz sicherzustellen. Im Laufe der Zeit internalisieren Manager Standards und Inflation nimmt ab.

Können wir dieses Framework für Vergütungsentscheidungen nutzen?

Ja, aber behandeln Sie die Kompetenzmatrix als einen Input unter mehreren. Performance-Bewertungen informieren Merit-Erhöhungen und Boni; Beförderung zu einer neuen Stufe triggert eine Gehaltsband-Anpassung. Vergütung reflektiert jedoch auch Marktpreise, interne Gerechtigkeit, Betriebszugehörigkeit und Geschäftsperformance. Veröffentlichen Sie klare Guidelines, wie Bewertungen zu Vergütungs-Ergebnissen mappen – zum Beispiel kann „Übertrifft" eine 4–6 % Merit-Erhöhung ergeben, während „Herausragend" 8–10 % plus Spot-Bonus-Berechtigung freischaltet. Stellen Sie Transparenz über die Verbindung zwischen Kompetenz-Progression und Bezahlung sicher, aber vermeiden Sie rigide formelhafte Ansätze, die Kontext ignorieren. Kalibrieren Sie Vergütungsentscheidungen separat von Performance-Kalibrierung, um Bias zu reduzieren.

Wie handhaben wir Karriere-Progression für Spezialisten, die nicht managen möchten?

Die Dual-Track-Struktur adressiert dies direkt, indem sie einen parallelen IC-Pfad zu Staff- und Principal-Leveln mit vergleichbarer Vergütung und Einfluss bietet. Machen Sie den IC-Track in Organigrammen sichtbar, feiern Sie Staff-IC-Achievements öffentlich und weisen Sie strategische Projekte zu, die Wirkung ohne direkte Reports demonstrieren. Stellen Sie sicher, dass IC-Level klare Kriterien haben – wie Mentoring von Peers, Veröffentlichung von Frameworks oder Treiben funktionsübergreifender Initiativen – die Umfang und Komplexität von Management-Rollen spiegeln. Kommunizieren Sie regelmäßig, dass beide Pfade gleich wertgeschätzt werden, und vermeiden Sie implizite Signale (wie Sitzanordnungen oder Meeting-Einladungen), die suggerieren, dass Management die „echte" Karriereleiter ist. Viele leistungsstarke Marketing-Fachkräfte werden sich entscheiden, IC zu bleiben, wenn der Pfad transparent und lohnend ist.